人力资源管理第4章管理心理与组织行为探索.ppt

路径-目标理论的应用 当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度 当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为 当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期 参与模型 弗罗姆、耶顿和加格等 五种领导风格 独裁I：利用自己的现有资料独立做出决策 独裁II：利用下属信息独立做出决策 磋商I：与下属个别讨论后自己做出决策 磋商II：与下属集体讨论后自己做出决策 群体决策：与下属集体讨论并共同决策 参与模型的12个权变因素 态度改变的意义 个体态度的形成是后天因素 它直接影响员工的学习和工作效率 管理者的责任之一就是要不断了解员工工作的态度，采取措施，强化人们积极的态度，改变人们消极的态度 态度改变的影响因素 态度本身的特性，包括 态度形成时间的长短，稳定性和持久性 态度的协调性 态度形成中感情因素及其极端程度 个体的心理因素 与群体的关系 切身利益的影响 美日雇员的工作满意度比较 工作满意度问题 日 本 平均值 美 国 平均值 总体来说，你的满意度如何（0=丝毫不满意，4=非常满意） 2.12 2.95 如果你的一个好朋友告诉你他对类似的工作感兴趣，你将如何回答（0=建议不要做，1=仔细考虑，2=推荐） 0.91 1.52 如果你可重新选择，你将做何种选择（0=不会再接受这份工作，1=将再考虑，2=将再接受） 0.84 1.61 你现有的工作达到你当初期望的程度（0=不是我想要的，1=有几分，2=是我想要的） 0.43 1.20 提高工作满意感的因素 富有挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境 融洽的人际关系 个人特征与工作的匹配 “绩效－满意度－努力”回路 对工作不满意的三类人 年轻人 工作期望不现实 过于胜任工作 不满于独裁管理 中层管理人员 在决策中缺乏影响力 萧条时期常常被辞退 拥有的权力日益减少 蓝领阶层员工 难于走出蓝领工作 宣传机构对他们缺乏重视 低工资、乏味的工作 员工表达不满的方式 退出：离开组织 建议：采取积极和建设性的态度试图改善目前的环境。 忠诚：消极但乐观地期待环境的改善，包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及其管理层会作出正确的事。 忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发展，包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率 组织承诺 组织承诺的含义 组织承诺的结构 梅耶和艾伦的观点（三维结构模式） 我国学者凌文铨的观点 其他类似的概念 不稳定环境中的组织承诺 组织承诺的含义 作为一种态度，表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受 反映的是员工对组织的忠诚度 员工通过组织承诺表达对组织及其将来的成功和发展的关注 贝克尔：员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理 组织承诺的结构 梅耶和艾伦的观点（三维结构模式）： 情感承诺：人们留在组织中是由于他们愿意 继续承诺：离开组织会失去一些有价值的东西 规范承诺：社会责任感和社会规范的约束 实证研究显示 组织承诺与缺勤率、流动率负相关 组织承诺比工作满意度更能预测员工流动率 我国学者凌文铨的观点 组织承诺的形成机制 组织承诺是在社会交换原则的基础上形成的 组织为员工提供理想的工作环境，员工对组织形成承诺 员工—组织匹配 期望满足 因果归因 组织公平和组织支持 组织承诺形成的三个阶段 入职时期：个人信念、价值观等的影响重大 参加工作的早期：工作经历影响很大 工作与职务性质 领导风格等 职业生涯的后期：组织承诺加速变强 个人投入与厉害关系 职务流动性的大小等 影响中国员工组织承诺的文化因素 对权威的尊重：员工的组织承诺往往表现为对个人的承诺 “面子”与和谐 “圈子” 人际关系：中国员工的情感承诺往往与规范承诺交织在一起，强调社会性的相互回报 组织承诺在管理实践中的应用 通过招聘甄选合适的员工 要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么 要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度 通过工作预览的方法来甄选那些可能建立高情感承诺的员工 通过内部晋升培养情感承诺 通过培训和宣传培养情感承诺 通过沟通和支持来培养组织承诺 领导行为风格一般理论 参与式 推销式 授权式 命令式 非生产性部门 效果好 常规生产部门 效果好 结构（任务） 关怀 权变理论 权变理论的一般模型：￡= f (a, b, c, …) ￡：领导绩效 a, b, c, …：影响领导绩效的因素 权变理论主要包括 费德勒的权变模型 领导情境理论 路径-目标理论 参与模型 领导