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总结：目前人力资源管理急待解决三大矛盾 总结：目前人力资源管理急待解决三大矛盾 激励与贡献大小不匹配 发展战略与人力资源管 理不匹配 个人的贡献、能力和努 力程度没有通过报酬等 激励措施合理体现出来 人力资源管理没有与公 司发展的战略目标充分 结合 完善考核激励 体系 人力资源规划 公司发展与员工发展不 匹配 公司不断发展，员工自 身却进步较慢 加强培训与职 业生涯规划 矛盾 表现 解决方案 v * * * * * * * * * * * * * * 目前，在绩效奖金分配时，由于缺乏一套科学的考核体系，导致了很多问题 年终只能凭印象或者职级分配 因为是扣基本工资，为了不得罪人，横向拉平，没有体现向骨干、向技术领域倾斜的原则，科研人员感觉不公 由于分配没有充分说服力，回避反馈 现实情况： 结果： 年终分配，时间跨度太长，员工对收入没有稳定预期 平时没有绩效工资,还要进行考核,考核结果与固定工资挂钩。 考核采用背对背方式。 目前科技人才试行方案只有基本工资和月度科技奖金。没有年终奖金，由于项目周期长，这样不利考核，及人员稳定。 247的部分现实效益和长远效益来源于科研项目 科研项目有大有小，相对独立 科研项目时间有长有短，可以划分几个阶段，一般按节点考核 激励是以目标为导向的，我们目标是让项目高质量完成，人员稳定 节点2 节点3 节点4 节点1 每月的及时激励，可保持科研人员高昂斗志。 让员工以项目完成为导向。 年终奖 原因一：绩效工资没有建立在科学的岗位分析与评价的基础上 岗位分析 岗位评价 职责、能力要求 薪酬调查 绩效工资 XX现状： 确定总额 部门绩效工资评定 确定部门内个人绩效工资 发放 科学的过程： 公司运营良好情况下 各岗位绩效工资总额为150元 各部门有自己方法 培训缺乏资金是培训工作滞后的原因 各二级单位自己出资培训，及自己组织培训难度大，故开展较少。 厂级干部 近几年有些动作，但在改变目前的人才结构上效果太小。 问题分析 对各类人员的绩效考核应该体现出其工作特点 人员分类 工作特点 考核要点 管理人员 工作效果难以单个评价，难以量化 履职情况 技能提高 科研技术人员 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现 技术规范，技术成果 生产人员 工作成果可具体量化，工作价值直接评估 工作量 工作质量 保障和三产人员 工作效果可阶段性量化 收入 费用控制 缺乏完善的考核体系，其结果是不能使员工的努力与企业目标相结合 跑错方向 考核失效 干好干坏干多干少一个样 管理的PDCA循环 计划 实施 改进 反馈 工作效率不高； 人浮于事； 努力方向和企业的需求不一致； 员工工作积极性差； ！没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 反馈 进一步，未建立绩效考核的反馈机制，员工无法根据考核结果改进绩效 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 无法通过考核机制实现“优胜劣汰” ，保证247持续拥有高效的员工队伍 人才有层次，表现有优劣。不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构 好的一方面 差的一方面 人员能进不能出 应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性 企业中存在并不需要的低效率人才 缺乏创新意识及新文化 员工有归属感 员工忠诚度较高 对部分员工有一定吸引力 风气、文化认同度较高 形成“劣币逐良币” 一、概述 二、缺乏长期有效的薪酬制度 三、缺乏科学的绩效评估手段 四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。 五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应 人力资源问题目录 人员的招聘与选拔是按战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，使人尽其才、各遂其愿 原则 招聘需求 招聘形式 “公开”、“平等”、“高效”、“择优” 现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍 为确保发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 内部招聘（竞聘上岗） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、 人员推荐、猎头公司与人才市场） 247目前的招聘现状较为窘迫，尤其在高端人才引进上倍受冷遇 十几年前，247在招收毕业生时有充分的择优、筛选余地，但随着福利房政策的取消、民营企业的快速发展及其他高校的创新工程， 247无论在收入福利及管理体制等方面都明显滞后，从而在人才吸引上逐渐从竞争优势地位转到劣势。 外部环境变化 由于在收入、住房等福利待遇上没有体现出“吸引谁、激励谁”，对高端和急需人才的倾斜和优惠政策有限，导致对外部高级人才缺乏足够