(参考)跨国公司兼并收购与战略联盟.pptVIP

五、战略联盟的形式 1．合资：由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 它与一般意义的合资企业相比，更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。 为了保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企业。 五、战略联盟的形式 2．相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。 与合资企业不同的是，相互持股的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。 与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。 当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。 五、战略联盟的形式 3．功能性协议 这是一种契约式的战略联盟，与前两种方式明显不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟，它是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。 最常见的形式包括： 研究开发协议 生产营销协议(例如定牌生产） 特许经营协议 五、战略联盟的形式 (1)研究开发协议：为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 (2)定牌生产：如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。 五、战略联盟的形式 (3)特许经营协议：通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。 六、战略联盟的基本动机 分析战略联盟的基本动机，主要从两个方面考虑，一方面是看战略联盟在某一伙伴的所有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重要性；另一方面涉及公司在所经营的业务领域中的相对地位，要看它是行业领袖还是追随者。 据此，战略联盟的基本动机有四个。 六、战略联盟的基本动机 1.防御动机 如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置，公司在该业务领域享有领先的地位，那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。 参与战略联盟可以达到两个目的：一是获得市场和技术；二是确保资源供应。 六、战略联盟的基本动机 2.追赶动机 如果一项业务是公司的核心业务，但公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司。通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争地位。 六、战略联盟的基本动机 3.保持动机 如果一项业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位，但公司在该业务中又是市场领袖，那么公司参与战略联盟的主要动机便是“保持”。这时公司决定参与战略联盟的主要目的很可能是为了利用公司领先地位获得最大收益。 六、战略联盟的基本动机 4.重组动机 如果一个公司在某一业务领域是一个追随者，而且该业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘的地位，其战略联盟的主要动机很可能是重组该业务。联盟的目的是为该业务创造一些优势和价值，从而使母公司最终能以较合理的价格卖掉该业务。 七、战略联盟的运作程序 1.订立联盟策略 2.挑选合适的联盟伙伴阶段 3.联盟的涉及和谈判阶段（建立联盟结构与管理制度） 4.联盟的实施和控制阶段（订立终止联盟计划 ） （一）订立联盟策略 在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略。 （二）联盟伙伴的选择 战略联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，也是联盟构建过程中所遇到的最大难题。 一个合适的联盟伙伴的基本条件是，能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势，还有文化上相容、相似的企业比有较大差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方面进行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证实的。 （二）联盟伙伴的选择 1.兼容性: 兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性，那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和外界环境的变化。 兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方式、合作思路以及组织结构和管