(参考)经典一分钟21世纪人力资源管理.pptVIP

* * * * * * * * 人力资源难题困扰着国有企业。许多国有企业在人力资源的管理与开发利用、统一管理等方面存在着诸多的人为限制， 因此， 不仅使人力资源的自我发展空间变的狭小，而且带来了很多难以协调的矛盾和问题。突出地表现在几个方面： 首先是工资分配 ”大锅饭“， 员工激励不到位。 以胜利油田为例，2001年就有2300多位大专以上文化程度的职工与油田协议解除了劳动合同。 二是人力资源结构不合理，难以有效进行调整。 三是员工内部流动不畅， 人才难尽其用。 劳动力基本上没有自由支配其劳动的权利， 严重制约了职工潜能的发挥。 还有一种情况，国有企业对于不能胜任岗位的员工， 难以像民营、私营企业或外资企业那样辞退， 因为这些人员当初进入企业时可能就是一种行政行为， 是经过国家劳动部门分配来的。 非市场化的进入也给市场化的退出带来了障碍，然而， 如果一个优秀的员工主动提出辞职，企业又往往缺乏有效的措施去留住他。 这就形成了一种不对称淘汰： 员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。还有一种情况， 就是有些大型企业拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才， 但无论是与国外大公司相比，还是按照市场经济的要求， 我们的国有企业在人力资源方面仍然存在着两个比较突出的问题。 一是人力资源存在着结构性的矛盾， 二是人力资源整体素质有待提高。 由于这两个问题的存在，是企业的人工成本不堪重负。 如中石化集团的人力成本（包括工资、各种保险和福利）已经占总成本的近9%，远高于国外同类企业的5%左右的比例； 重组改制后的股份制公司，虽然把这个比例降到了5%， 但随着员工收入的增加， 这个比例还有提高的问题。 * 1、人力资源管理和变革能力。在今天的动荡环境中，企业必须适应和创新，否则就只有失败和被淘汰。而人力资源管理作为企业竞争优势的来源，能在这个变革的过程中扮演重大的角色。企业要想适应环境和变革的压力，就必须重新设计招聘和挑选战略，以保证能招聘并留住那些企业所需的骨干员工并培训、开发他们，使他们充分认识到变革本身就是成长的一个重要组成部分。 2、人力资源管理和战略实施的能力。任何企业要获得持续的成功，必须为更有效地满足企业内外顾客的需要而持续不断地设计新战略。而且，企业还要不断地变化以适应新战略目标。例如，如果企业强调成本和差别化战略，人力资源管理活动就应该做出相应的变动以适应这些变化。像成为导向战略，可能更多需要各种技能熟练的员工和基于绩效的工资支付。 3、人力资源管理和企业战略的融合能力。第三种发展企业能力和竞争优势的方法，是组建战略融合。战略融合代表了企业内外部股东分享一套核心价值观和设想的程度。例如，如果股东相信顾客服务对企业绩效极为重要，那么这种价值观就可以在员工、供应商和顾客之间得到分享和发展。只有这样企业持续竞争能力才能得以实现。 * 1、“员工影响”体现了公司在多大程度上愿意让员工参与决策、承担责任。 2、“人力资源流动”包含了传统意义上的招聘、内部调配、绩效评估和解雇员工等人事实践活动，但更主要的是它保证人员的流动从长远的看符合企业对“适当”人数和各种技能的战略需要。 3、“工作体系”即定义和设计工作的活动。它包含了对人力资源、信息、行为的要素安排。 4、通过“奖励体系”，向企业人员传递强有力的信息：即企业管理层想创造和保持什么样的组织结构，管理层期待自己的员工有什么样的表现。 整个体系主要是通过这四个维度的作用来发挥人力资源管理与开发对组织绩效的最终作用。 * 企业竞争战略与人力资源管理战略的关系经历了一个由“竞争战略的单向决定”向“两部战略双向互动”转变的过程。人力资源战略不在简单的由企业战略决定了，它同时也影响着企业对可能战略的选择。 竞争战略和人力资源战略都是多种因素的综合产物。事实证明，一个企业如果没有从战略的高度去管理和开发企业人力资源（即进行战略人力资源管理），从长期的角度看，必然会耗尽企业现有的人力资源。所以说，在企业竞争战略形成过程中，从相互作用的角度考虑人力资源管理战略将对企业长期绩效产生良性作用。 * 依据“组织人力资源管理与开发的战略准备程度”及“公司增长期望”两项指标， 我们可以将公司的发展方向理解为四个阶段：发展阶段、扩张阶段、抑制阶段、转向阶段。 1、其中“抑制阶段”是以企业低增长期望和对战略实施的充分准备为特征的。这一阶段的企业注意力集中在对 “生产力”的提高上。因此人力资源管理与开发的战略重点也在于对“现有生产潜力”的释放上。 2、“扩张阶段”是以企业高增长期望和组织人力资源管理与开发的较高准备水平为突出特征。 处于这一阶段的企业急需解决的是资源，特别是人力资源的配置问题：如企业应投入多少？应采取什么样的人力资源管理与开发战略才能获得持续的增长？