内部成本对标体系的构建与实施.docVIP

内部成本对标体系的构建与实施 　　中图分类号：F276 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2014）09-000-02 　　摘 要 本文以亨通集团有限公司全面推进内部成本对标工作的案例为依托，对内部成本对标管理的目的目标、实施方法、对标方式、体系建设等进行论述。介绍了如何设计、建立、运行内部成本对标体系，发挥内部成本对标在提升改善内部成本管理，促进成本改善，加强内部的管理协同等方面的积极作用。 　　关键词 内部成本对标 构建与实施 　　亨通集团是服务于信息通信与电力领域的国家级创新型企业，是国内光电线缆行业的领军企业。顺应中国通讯产业的发展大潮，集团光纤光缆产业实现了跨越式发展。为更好的服务于客户，集团积极谋划全国性的产业布局，在苏州、北京、沈阳、西安、成都等地下设多个制造基地，直接服务于区域经济。随着 “宽带中国”战略的实施，3G、4G的加速建设，各公司产能充分释放，产销两旺。但是繁荣背后也有着隐忧，产业经过多年的快速扩张，产能过剩问题日趋严重，同质化竞争引起了激烈的价格战，利润空间被大幅度压缩，成本的压力浮出水面。因为是全国化的布局，各生产基地相隔甚远，各公司又是自主经营，主要依靠自身的力量自发地进行成本管理，各公司内部的交流沟通缺乏一个长效的机制，信息没有有效共享，内部的协同性也比较欠缺，难以形成合力解决共性问题。 　　为在企业内部树立标杆，有效对标找差，通过对标查找问题，解决问题，提升改善成本管理，降低工艺损耗，提高产成品合格率。亨通集团在光通讯主业各公司开展内部成本对标活动，采取边试点边完善的方法，逐步建立起一整套完整的内部成本对标体系。现将内部成本对标相关的技术方法、实施步骤、体系建设等事项重点解析如下： 　　一、设计成本对标方案，完善相关基础资料 　　内部成本对标因为数据来源可靠，可以进行全方位、多维度、深层次的对标分析。所以我们在设计方案时，首先关注对成本影响度高的关键因素，围绕成本构成结构，从多个维度逐层深入分析，我们分为以下两类数据。 　　1.财务成本数据：材料成本、人工成本、燃料动力、制造费用、期间费用等。 　　2.生产运营要素：合格率、材料利用率、加工时间、人工薪酬、人员结构、采购价格、设备能耗、存货周转、包装物耗材等。 　　两类数据互为补充，首先要建立财务成本和生产运营要素之间的内在联系，逐一找到关键的成本驱动因素，然后采用因素分析法，逐一分解对比剖析成本差异。 　　内部成本对标方案就是以财务成本数据为纲要，各生产运营要素为本源，探寻形成成本差异的实质性原因，通过对各生产运营要素KPI指标的量化分析，计算影响成本的金额，进而清晰地反映出每项细分成本要素的差异的原因、差异金额、差异程度。 　　内部成本对标的方法主要是三种： 　　1.同一时期横向的各公司各类财务成本数据、生产运营KPI指标的数据分析、差异原因、差异金额。 　　2.不同时期纵向的同一公司各类财务成本数据、生产运营KPI指标的变动差异、差异原因、差异金额。 　　3.不同时期不同公司各类财务成本数据、生产运营KPI指标的变动趋势，影响因素，发展趋势。 　　为了使成本对标更加客观可比，需要先开展数据标准化工作，统一成本定额标准及规范统计方法（统一工艺定额、统一计算方法、统一统计口径、统一分类标准等），设计相关的统计模版、为更好地开展标准成本管理和内部成本对标工作奠定基础。 　　二、改进成本核算方法，优化成本分析事项 　　在实施内部成本对标前，因为缺乏对产品生产过程、产品工艺的深刻理解，各公司的成本核算比较传统，主要以品种法为基础，简单的归集成本费用，用产量、车间工时等简单进行各类产品的成本分摊。这样的成本核算简单、笼统、平均化，不能真实的反映实际的制造成本，也不能支持成本管理所需的各类明细数据。在成本分析会上，经常是财务部认为某类产品账面成本较高，制造部门认为实际成本没有那么高，市场部门反馈集采招标我们报价太高，争取不到订单。各部门各执己见，都难以拿出量化的数据一锤定音。 　　没有量化就没有管理，大家深刻意识到成本核算是成本管理的基础，所以借助内部成本对标，我们组成跨部门的成本对标小组，在梳理成本定额，规范工艺标准的过程中，财务部门也在深入剖析影响成本的关键因素，重构成本的脉络，推出工序成本核算法，主要方法如下： 　　1.根据产品的加工过程，细分成本核算的步骤，精确核算产品各主要工序加工成本信息。 　　2.整理产品技术系数、加工工艺等基础资料，制定各类成本定额，可以计算各类成本差异，为深入分析成本差异的原因提供基础数据支持，并为后续开展制造部门内部成本管理微创新提供信息支持。 　　3.根据成本驱动因素使用不同的分配方法，更合理的进行各类成本的分配，提高成本核算的精度。准确的成本数据为生