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大可乐丁秀洪：给团队一个未来 　　3年前我从网易离职开始创业，做大屏幕手机。事儿决定了，但队伍呢，从哪儿来？ 　　团队大招募 　　作为云辰科技CEO、大可乐手机创始人，我的原始创业团队，主要是互联网圈子里的朋友、同事，如董小波、高兴华等。但真正手机行业的人才却是缺乏的，怎么办？ 　　补呗！ 　　创业团队需要分析自己的优势在哪儿，劣势在哪儿，不够、不足就去补齐。做CEO最重要的工作就是找人！ 　　至于找人的途径，朋友推荐自然是很有效的，其次就是拜访牛人，针对行业内的优秀人才，一个个去谈、去攻克。 　　对于高级别、关键人才，我认为还是应当攻心为上。 　　首先，聊梦想！让他认同你的价值观，认同你做的这件事，然后再看大家一起做能不能引爆它，达成共识很关键。 　　其次，相应的，牛人嘛，你也不能太寒酸！从知名大公司到?潘看匆倒?司，光环不再，落差是肯定有的！那你怎么给他找回这个面子呢？尊严感！创业公司要给予其业内相匹配的，甚至是高于业内水平的价值。此外，我还以合伙人制取代雇用制，让全体员工持有期权，这样，成员的身份就是合伙人，而不是打工者。 　　恰巧，我也碰到一个极好的机会：2012年8月，摩托罗拉在中国裁员，我就大张旗鼓地去抢人！我们是首家被摩托罗拉官方邀请参与被裁员工再就业的创业公司。当然，我开出的条件也是相当优厚的： 　　同等岗位，待遇不变；外地员工进京解决1年住房；帮助推荐家属就业，小孩入学。 　　就这样，在摩托罗拉，我招了一个软件团队，还有硬件部门的一些成员。包括现在的云辰科技总工程师张晓龙，以及终端项目总经理刘铁山等。 　　此外，团队需要老中青的结合，同时也不能全是牛人，需要不同梯队的组合，这样才是团队。对于创业公司而言，寻找优秀人才是从始至终都要坚持的事情。在大可乐之后的招聘中，一个典型的做法就是从用户里面招人。一方面，他们本身对于团队、产品都很了解，价值观、文化也认同；另一方面，他们本身就是用户，对消费者也很了解。实践证明，这部分人的招聘，成本低且有效，其留存率也很高。 　　人招来了，怎么管理呢？特别是拥有外资背景的人才，能否融入创业团队？ 　　创业团队的管理 　　在实践中磨合队伍 　　很多人问我：从摩托罗拉招来的这部分人会不会娇生惯养，适应不了创业公司？ 　　在我看来，摩托罗拉这类公司对于员工的素质要求以及甄选能力，是毋庸置疑的，他们之所以失利、失败，不是员工的素质问题，而是机制出了状况。 　　所以，从这类公司招来的人才，基本素质是有保证的，福利待遇好一点，并不代表他们就没有竞争、危机意识，因为无论是个人还是部门，乃至整个公司，他们同样面临残酷的市场竞争，并且，鉴于他们之前所在的圈子、平台，他们所能整合的资源，对于创业公司来说，也是很大的优势。 　　不过，需要特别注意的是：他们往往是某一领域的专才、专家，而创业公司则通常需要多面手，因为坦白讲，创业公司不可能养那么多专家，一个人经常要去做很多事情。 　　这点是创业公司员工必须去适应的。 　　要怎样磨合呢？最简单的方法就是大家一起干，在持续不断的实践中建立起友谊。这是因为，创业公司是没有时间，也来不及停下来去解决各种问题的，只能在实践中磨合团队，边做事边克服。 　　如此一来，怎样才能保持这支团队的战斗力呢？ 　　成就感与透明化 　　一个成功到达另一个成功，是成功的基因，也是团队战斗力的荷尔蒙。 　　团队必须有清晰的目标，并且落实到每个人、每个组。同时，这些目标必须是阶段性、有层次的，企业不要在一开始就设立非常艰巨的目标，而是要用不断的小成功，去刺激最终的大成功，让团队在一次次的目标完成中强化信念与战斗力。 　　这也要求团队始终保持一种战斗状态，不断地根据市场反应、竞争对手、组织自身资源的变化等设立一个个目标。不打仗就会懈怠、出问题，必须永远处于战斗的状态！ 　　但人总会呈现疲态的。 　　况且创业公司的人员流动本身就很大，这又该如何是好？ 　　尤其是创立时间在两年左右的公司，创业的激情变成了一种工作习惯，新鲜感消退，疲态渐显。而此时培养了两三年的成熟员工，也面临被同行挖角的风险，创业公司很容易落得“为他人作嫁衣裳”的下场。 　　我就处于这样一个阶段。这时，持续地给员工鼓劲打气是这一阶段需要花费较多时间、心思的工作。那是在2014年，年底属于跳槽多发期，公司的一名安卓工程开发师，也是我特别欣赏的骨干，被BAT级的大公司挖角，对方开出2.5倍薪水。 　　怎么办，谈吧！ 　　一天谈不拢，就两天！在这过程中，我了解到问题就出在缺乏深入沟通上，于是，我就跟他聊公司的详细情况、未来规划，自己的愿景，谈完之后他决定留下来。没有人先天喜欢跳槽，选择离开还是因为信息不透明，以致对公司的未来没有信心，对自己的未来不够清晰。