第七章员工激励原理与实践_NCZ.pptVIP

从企业管理的“难题”谈起 第一节 激励和绩效 一、行为周期的基本模型 行为的发生不是无端的，而是有目标的，是有其生理性和心理性的基础的。 1、 需要：感知某种（些）必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。 2、 动机：需要使人的内心产生行为的驱动力，这就是动机。 3、 目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。 4、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力（即动机）消失时的内心体验。 5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点，即需要导致的心理紧张，使之消失。 6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。 二、需要的分类 1）外在性与内在性需要  （1）外、内在性需要的界定。 （2）外在性需要又可进一步分为两亚类：物质性需要和社会感情性需要  （3）内在性需要也可进一步地分为两亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要 2）内、外在需要与激励间的关系 三、需要的测量 1）“工作描述指标问卷” 直接询问员工对与他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受，最常问到的是工资、奖金、发展机会，与上级的和同级同事的关系这五方面，请他们在“满意”、“难讲”和“不满意”三者中勾选出一项来描述其感受。 2）“波特量表” 调查人们在与工作有关的重要方面的需要强度，以“工资”方面为例，要测量三个维度： （1）对你现有工资水平的评价： （2）对你所期望的工资水平的描述： （3）工资对你的相对重要性：  将第2项所勾的级数与第1项级数之差若是正值，表示确有需要，差额即其强度。若是负值,则表示实际所获超过期望值,即满足过度,变成厌恶与抵制了。 四、满意感与绩效 1）工作满意感与绩效的不同组合  （1）高满意感与高绩效。  （2）高满意感与低绩效。  （3）低满意感与高绩效。  （4）低满意感与低绩效。 说明：①满意感不等于激励，不一定带来高绩效；②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。 2）三种假设 （1）满意感在前是因，高绩效在后是果。  （2）绩效是因，满意感是果。  （3）满意感与绩效间不存在直接的因果关系。  离 职 （跳槽） 第二节 需要与激励的特点——激励理论的发展 1. 马斯洛需求层次理论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论 案例分析1 李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。 有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 ??? 表面看来，李英已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？ 双因素理论 美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出 基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。 案例分析2 F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 F公司