第七讲面对面沟通40.pptVIP

第七讲 面对面沟通 本章讨论内容 如何准备、实施和结束会见 面对面沟通的实例——招聘面试 面试的主要内容和基本手段 哪些因素可能影响面试效果 如何使面试规范化 面试中如何提问 如何结束面试 面对面沟通的实例——应聘面试 会见的本质 会见本质上是一个交流信息的过程 交流中的角色 面试者：在会见中实施执行组织、控制职责的一方 受试者：接受会见的一方 会见的全过程 准备会见 确定会见目的 搜集受试者的个人资料 选择提问的方法及问题 选择适当场所 会见的全过程（续） 实施会见 寒暄 说明会见目的 提问与倾听 总结会见 小结 致谢 面对面沟通的实例——招聘面试 面 试 面试的真正目的 评估应聘者的能力 评估应聘者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应聘者的剖析 面试的主要内容 面试的基本手段  望—对应聘者的非语言行为观察 闻—倾听应聘者的介绍与陈述 问—对应聘者有目的地提出问题 审—对应聘者提供的书面资料进行核实分析 测—对应聘者的某项或综合能力与素质进行测试 评—结合应聘者所显示的信息进行综合评估 影响面试效果的因素 　首因效应 　对比效应 　晕轮效应 　负面效应 　面试官缺乏工作的相关知识 　雇佣的压力 面试的规范化问题 严格根据工作分析的结果设计面试问题 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Appetite and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意 与工作要求相符的关键词 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词 在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度 提问的技巧问题 不要问带有面试官本人倾向的问题， 以“你”开头的问题提出容易把应试者的回答引向面试官期望的答案 尽可能提问与过去行为有关的问题 提出的问题应该让应聘者必须用实例来回答 避免提出引导性问题 理论性问题、引导型问题和行为性问题 面试结束阶段的问题 重温笔记，看是否有不清楚的问题 给应聘者一个提问的机会 向应聘人致谢。不管录用与否都应在友好的气氛中结束面试 解释以后的程序 如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，可安排第二次面试 及时整理好面试记录表 面试中应注意的问题 不同被应聘者发生争论 不让应聘者代替你的主导地位 不在某一问题上耽搁时间太久 不在已经答复的问题上停滞不前 不给神情紧张的人施加压力 不被自吹自擂的人所迷惑 不进行毫无准备的会见 不让应聘者长时间等待 面对面沟通的实例——应聘面试 脱产MBA——找工作是一场持久战 保持良好的精神状态和身体状态 沉住气，不要过于着急 不必把精力花在没有吸引力的目标上 将目标公司分为A类（主攻）和B类（练兵） 坚忍不拔、锲而不舍、屡败屡战、愈挫愈勇 面对面沟通的实例——应聘面试 脱产MBA——机会只给有准备的人 任何时候都不要掉以轻心 100%的努力争取1%的希望 即使事情看起来很简单，也要充分准备 把握机会的能力来自平时扎扎实实的准备 成功的应聘者 了解面试职位，能说出为什么这是你渴望的职位 尽量多提及对方公司的名称及简称 认真研究公司的情况 表示出对申请职位的兴趣及对公司的热情 自信和积极的人生态度 大量使用生动、具体的事例、对比数字和第三方评价 提有关产业或公司的有深度的问题 面试之前充分地休息好 面试前准备 公司 经营状况 主营业务 财务状况 企业文化、价值观 人事状况 高层领导姓名、经历 人力资源经理、招聘主管姓名、个人风格 应聘部门领导姓名、个人风格 面试前准备（续） 应聘岗位 工作职责 任职资格 前任离职原因 薪酬水平 面试细节 着装 职业化 与应聘单位的风格一致 面容、发型整洁 带上简历及附件 证书或作品 笔、笔记本 面试细节 请牢记 招聘者的姓名，及公司一切接触到的人的姓名 招聘者对你的评价（不满意/满意的几点） 面试中未妥善处理的问题 招聘者所提的问题及你的答案 面试细节 索要名片 面试结束时，应再次表示自信和感谢 面试结束后，应打电话询问面试结果 避免过早谈及薪酬 行业最高水平 行业一般水平 入职水平 本讲小结 会见概述 招聘面试 面试的主要内容、基本手段 影响面试效果的因素 面试提问的技巧 面试结束阶段的问题 招聘面试应注意的问题 应聘面试 谢 谢！ Copyright ? 2004 by 刘炬. All rights reserved. Copyright ? 2004 by 刘炬. All rights reserved. Verbal Communication 人力资源计划 职务说明书 选拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录用 作出决策 发出通知 评