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回归数据中心主营业 　　世纪互联曾经是国内最早试水云计算的企业。当年，世纪互联的全资子公司云快线是国内最早提供公有云服务的。但因种种原因，世纪互联最终停止了云快线公司业务并且退出了云计算研发领域。不过，世纪互联并没有停止对新兴业务领域的探索和开拓。因此，在面对云计算、大数据等新趋势带来的挑战时，其他厂商考虑更多的是要不要跟从，而世纪互联则要考虑是不是应该放慢脚步，不要超前得太多。 　　随着业务的快速发展，世纪互联也遇到了一些棘手的问题：一方面，市场竞争越来越激烈，许多从其他领域跨界而来的或新崛起的数据中心服务提供商对世纪互联的业务造成了一定冲击；另一方面，由于外界对世纪互联的一些误解，让世纪互联痛定思痛，一定要把业务做得纯粹、透明。2015年，世纪互联下决心回归最核心的数据中心主营业务，回归到为客户创造价值上来。世纪互联数据中心有限公司首席运营官宁琪坦言，将重心聚焦在聚焦为客户创造价值其实在很大程度是受雷军思想的影响和启发。 　　退一步海阔天空 　　2015年，世纪互联有一个响亮的口号――第一品牌，客户首选。宁琪知道，在激烈的市场竞争环境中，要想巩固世纪互联过去多年积累起来的业界影响力和地位十分不易，而回归到为客户创造价值这一核心上来是最直接、最有效的方法。具体来说，世纪互联就是要回到自己最擅长的机柜业务加BGP的服务器托管。以前，世纪互联的机柜业务主要面向的是互联网企业（占60%以上）、少数几个垂直行业的客户和IT公司。现在，世纪互联拥有2万个机柜的存量，而未来3～5年内，这一数量每年还会翻番，5年后将达到10万个机柜。世纪互联的目标是，5年后占据中国数据中心市场10%～15%的份额。世纪互联义无返顾地回归机柜这一主营业务，并希望不断扩大机柜的规模。“这种竞争靠的就是不断扩大规模，提高效率，降低运营成本，把尽可能多的利益让给客户。”宁琪表示。 　　为了能够扩大业务规模，世纪互联做出了一系列调整。第一，改革公司架构，从过去的事业部制改为现在的区域制，形成总分的结构，把整个区域打开，用叠加的方式实现扩张。第二，关注重点客户。在总部，世纪互联设立了大客户部服务机制，针对一些大型的客户可以提供定制化的解决方案，并强调与重点客户一起成长。第三，调整和扩充产品线，促进业务增长。 　　“过去，在我们的客户结构中，互联网企业是大头。但是与微软、IBM等合作，不仅提升了我们的技术和运维能力，而且也坚定了我们进入企业级市场的信心。”宁琪介绍说，“以前，我们主做IDC业务，没有涉足EDC（企业数据中心）领域。因为当时我们的一大优势是网络，而EDC客户对网络的要求并不高。现在则不同了，EDC客户对于网络也提出了更高的要求。”从2013年开始，世纪互联开始布局EDC业务，并重点攻克金融等高端客户。 　　数据中心领域的进入门槛相对较低，但如果想做出规模，将业务做大做强也非易事。世纪互联对客户进行了细分，分别提供有针对性的产品和解决方案。“除了产品持续创新以外，如果想在数据中心市场上有所作为，企业还要建立一个响当当的品牌，不断提升服务质量和服务能力，可以支撑大规模运营，同时实现业务的标准化和规范化。这就要求我们踏踏实实地将主营的基础业务做好。” 　　规模很重要 　　这次世纪互联组织架构调整的力度非常大。三四年前，世纪互联也曾尝试过总分架构，但无疾而终。宁琪认为，究其原因，是因为没有形成对路的产品线，所以在业务上规模时比较吃力：“以前，我们可以用宽带业务的收入弥补其他业务的缺口。但是现在，我们要回归传统的数据中心业务，这是一个非常明确的战略。公司进行的组织架构调整和业务调整对公司整个业务的影响非常大，但是即使有再大的困难，也不会动摇我们的变革决心。” 　　区域、大客户和产品是世纪互联的三大支柱。宁琪希望这三方面的调整可以应对未来3～5年公司规模化的成长。如今，世纪互联已基本完成了组织架构的调整，重新梳理了产品线，归纳出六大产品线，由专业的团队负责产品的开发和推广，支持区域的发展和大客户。宁琪相信，只要这样坚持做下去，未来一两年之内，世纪互联的业务将有较大的改观。 　　2011年上市后，世纪互联的发展在很大程度上受到资本市场的牵引，没能完全按照公司最初的设想发展。所以，今年，世纪互联果断地进行了组织架构、业务和产品线的调整，目的是回归到最单纯的机柜业务这一轨道上来。 　　戴尔公司私有化后，戴尔公司首席执行官迈克尔?戴尔曾经表示，他终于可以逃脱华尔街的监视，更专注于客户和研发。作为在美国上市的企业，世纪互联必须在满足华尔街对公司业务增长期许的要求，以及企业自身可持续发展之间找到一个平衡点。“我们要快速增长，也要赢得良好的口碑。为了实现这些目标，我们已经对组织架构进行了调整，坚持走专业化的道路。”宁琪向记者表示，“我们要增加收入，