在激烈竞争中成功破壁金友华在华打造惠而浦“第二极”.docVIP

在激烈竞争中成功破壁金友华在华打造惠而浦“第二极” 　　在业界产能严重过剩，需求不足的中国市场上，欲得到大的增长是很难的，但再难，惠而浦中国也要迎着困难上 　　“惠而浦确定的目标是要做中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商！” 　　久未发声的惠而浦（中国）公司，日前在合肥发布了一个毫无谦让之意的未来战略计划，以此显露即将投入中国家电业激烈竞争的积极姿态。而在时间点的拿捏上，惠而浦的选择也颇耐人寻味。1年前的这个时候，将合肥三洋揽入怀中。 　　据了解，惠而浦为制定这项战略目标准备了很长时间。“在此时，我们做出了更加适合全球的产品，把真正优质的技术和产品带给消费者，同时，引进世界一流的管理化经营。”惠而浦（中国）董事长金友华说。 　　在金友华看来，惠而浦在产品的技术和品质两个方面做好了充分的准备，再辅以国际化的先进管理，充分利用好国内外两个市场的平台资源，惠而浦完全能够做到一流，做好一流。 　　制定一项战略目标，必须是经过深思熟虑的，但在当前的中国产业环境里，实现“第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商”的战略目标，对于偏居合肥的惠而浦来说，并不容易。一方面，中国家电市场早就有着无处不在的国际化竞争，TCL、海尔、三星和伊莱克斯等传统冰洗巨头已经磨刀霍霍，创维等公司还在往冰洗市场挤;另一方面，此起彼伏的价格战令整个行业很受伤，战或不战，都等同自杀。 　　金友华也承认，在产能严重过剩，需求不足的中国市场上，欲得到大的增长是很难的，但再难，也要迎难而上，那么，如何在形势复杂多变的中国冰洗市场上做一个成功的“破壁者”，这是摆在他面前的首要课题。 　　重组后的重新定位 　　一个良好的管理体系，是保证企业全身心迎接市场竞争的必具条件。但对惠而浦来说，他在塑造这个条件时，比其他任何中国企业的麻烦都大。 　　惠而浦中国公司的前身是合肥三洋。它是由合肥荣事达集团和日本三洋电机公司在1994年2月成立的合资公司，2014年9月15日，美国白电巨头惠而浦以5.52亿美元（当时约合34亿元人民币）成功收购合肥三洋控股权（51%）。这就意味着，一家带有浓重日企管理印记的中国公司，必须迅速转到美式管理的轨道上来。 　　这项史无前例的工作，对于把博士研究课题定向为“中美日企业管理文化比较”的金友华来说，也是一个相当困难的工作。所幸，在克服了企业文化方面的巨大差异后，经过1年的努力，惠而浦中国实现在转型美企管理风格方面的“软着陆”。 　　谈及对美国企业管理经验的印象，金友华认为它的最大特色是“世界最先进”，这也是惠而浦成为全球家电业巨头的保证。 　　具体到惠而浦中国公司而言，首先是财务预算准的确化和科学化，包括年度预算，三年预算，而且每个年度预算又分解到季度预算和决度性预算，所有在计划之中，非常科学。包括每一项投入达到的效果，都建立了一个科学的模板。风险、机遇，以及具体解决方案都在管理的模板上。 　　在家电企业愈发讲究的精益制造上，惠而浦的自动化程度很高，包括人机交互、信息化系统都是整个科学设计，通过多年来数据的整理和形成了一种标准形成的经营指导。如果按照惠而浦现有的规模，一年能够节省5000万到1亿。 　　惠而浦在销售各个方面费用的控制都有一整套的标准。所以在惠而浦中国总部合肥建了一个惠而浦大学，从美国请一流专家来培养中国区的管理团队，其中包括惠而浦全球董事长杰夫?费蒂格，惠而浦也在全球聘请了有中国背景的五百强企业领导人分享经验，向他们学习，总结出各种逻辑思维，把复杂的问题简单化。 　　依照这样的思路，原来被认为不容易识别的4大品牌，在继续保留的情形下，做了有效的市场区分。 　　其中，“惠而浦”作为最高端的品牌，走欧美风格，设定的主要竞争对手是国际大厂;“三洋”和“帝度”则走日韩风，品牌承诺为“悦享健康”，主打中端市场;在合肥土生土长二十多年的荣事达品牌，则主要聚焦区域性重点市场，它的品牌承诺就是简单的“好品质 荣事达”。 　　把中国打造成“第二极” 　　一方面要积极投身中国家电市场的竞争，同时，这家合肥公司并没有让自己沦为中国家电国际化大潮的旁观者。在它们眼里，中国家电销售目前只占全球家电版图的25%左右，余下75%的市场份额，也是必欲夺之而后快的业绩增长点。 　　正因为对惠而浦冰洗产品和技术全球领先的高度自信，金友华才会选择在这一时刻对外发声：无论是新产品，还是未来业绩，惠而浦中国都要向全球进军。 　　依据规划，惠而浦将在中国投资超过34亿元，用于年产500万台洗衣机变频技改、年产1000万台变频电机及控制系统技改扩建、年产400万台节能环保冰箱扩建等项目。惠而浦中国将因此成为美国总部之外的“第二极”，承担起全球研发中心、采购中心和设计中心的角色。惠而浦全球CEO杰夫?费蒂格在8月到访合肥，目的之一就是尽