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心怀共同目标才能走得更远 　　2007年，《光环效应》一书的作者菲力?罗森维（Phil Rosenzweig）警告我们，不要轻信那些将所谓的“成功因素”与企业的财务业绩联系起来的研究。 　　在其抽丝剥茧的分析之下，罗森维指出，大多数刊物都存在致命漏洞――自称可剖析何种因素决定企业成败，但光环效应却无处不在。比如，如果问及商界人士一家企业何以成功，他们大多会回答：“以客户为中心”、内部沟通比竞争对手更为顺畅有效、企业领导层目标一致等;如果该企业的利润骤降，再向同一批人士提出上述问题，他们的回应却截然不同：未能秉承客户至上的原则、存在部门隔阂、企业领导层意见不一各自为政等。 　　 　　历史上类似的例子不胜枚举。前一秒还被赞誉为商业运营的完美典范，下一秒却因为市值受挫而引来众多指责。 　　换言之，尝试根据有限的内部组织变量来分析成功要素，往往会变成以分析业绩增长点而告终，难以道破大家所期待的更关键因素。 　　目标不明确 　　首先，需要特别指出的是，成功的主要驱动因素，并非人们所认为的那样瞬息万变，而推出优质产品，绝对是重中之重。当下，我们常常被那些关于客户体验的争论所误导。但是，产品的质量、独特性、实用性及其价格，对企业业绩产生的影响，即使未超越与产品相关的“客户体验”，也绝不亚于后者的影响。 　　打造一流客户体验，当务之急是推出优质产品。因此，企业如专注于推出优质产品与服务，便有在市场上独占鳌头的资本，这一点是毋庸置疑的。不过，从管理的角度来看，自20世纪80年代开始，三大方面便被公认为最佳管理策略，分别是：1. 客户至上;2. 团结和激励利益相关方;3. 经营领域专一。 　　如今，技术的发展迫使企业再没有借口不去实现这些目标，企业已经能轻松获取客户反馈及其行为数据，在信息日渐流通的时代，消息不灵通的CEO，好像成了业余人士。 　　以中国为例，我们必须意识到经济长期双位数增长的时代已告终结，与此同时，营销行业已步入高速发展期。这意味着许多从前我们可以“容忍”的失误，现在已演变为企业亟待解决的大问题。对此，我认为中国企业必须解决可能会影响营运灵活性的两个问题。 　　第一，名目繁多，目标不明确。目前最常见的失误之一，是将传统营销团队与数字营销团队分离，其最突出问题，就是根据专业领域划分部门。我所在的企业，也正在竭力补救这一失误。例如，将传统电视与在线视频的策划团队合二为一，我所领导的战略部就兼备传统与数字的专长。 　　以拉里?莱特（LarryLight）在洲际酒店集团的工作为例，力证成功重组的第一步，通常是确定营销部门的宗旨及目标，而不是考虑专业领域，否则，一头热地组建新团队与专业部门，通常会导致部门关系紧张，沟通不畅。 　　值得一提的是，上述解决方案绝非仅是部门合并与名称更改，其中蕴含着经过深思熟虑的动机。线上和线下营销部门保持一致步伐，向共同目标奋进，不管产品最终销往何处，每位员工都对企业的发展作出了积极贡献。 　　 　　去除等级结构 　　据我观察，在中国企业，等级结构是阻碍成功的最大障碍。这在企业内部表现得尤为明显，每一个决策都透出老板的个人影响以及员工对老板的敬畏。而在企业外部，企业主与广告代理商的关系更像是主奴关系，而非真正的合作关系。 　　一个客户至上的企业，首先应该把客户的需求与期望，摆在优先于等级制度的位置。企业如果不能真心聆听客户的真实愿望，进而相应调整相关业务，那么，再完美的组织架构建议也无济于事。 　　同时，高层管理者有责任为员工创造“一切皆有可能”的发展平台。很多企业在面对日益需要前瞻性思考的竞争市场时束手无策，原因很简单，员工因过于敬畏上级而害怕提出改变策略的意见，或者不愿汇报真实情况。如果高层管理者不能创造这样的平台，就无法激起员工真正的好奇心和激情，进而更好地完成工作。时间一长，竞争对手就会走到领先的位置上了。 　　如果一个企业对周边事物熟视无睹，将会被市场所淘汰。多乐士在这方面堪称典范。在不借助大数据或社交媒体技术的情况下，多乐士体会到色彩作为一种表现手法，具有强烈的感染力。对于细心观察的人来说，这些关于客户的观察和发现随时可得、随处可寻。 　　组织架构重组，有可能使我们获得这些发现。但是，我相信这与决策者和组织中各个成员之间关系的清晰界定，以及管理层对待失败的态度有着莫大的关系。如果一个企业一味地奖励成功、惩罚失败，而不考虑员工的整体表现，就可能会与发展良机擦肩而过。 　　媒体接触 　　此外，“社会化的目标”也是激励团队、提供卓越客户体验的重要部分。虽然我不确定有没有必要，将这一目的列为“社会化目标”，但根据我们过去十年涵盖54个国家的近800次调查，企业自有媒体接触点（通常与客户体验息息相关）对商业成功而言日益关键，重要程度高于付费购买与免费获得接