管道工程EPC项目管理优化延伸.docVIP

管道工程EPC项目管理优化延伸 　　摘要：文章主要研究了“双跨模式”在管道工程EPC项目管理优化中的运用。文章首先采集文献资料，从资料内容着手分析了管道工程EPC项目管理中的相关内容；其次在该基础上结合实践经验，从“双跨模式”角度对管道工程EPC项目管理的优化进行探究，深入挖掘“双跨模式”在管道工程EPC项目管理优化中的作用，对管道工程EPC项目管理发展具有一定的贡献性作用。 　　关键词：管道工程；EPC项目管理；“双跨模式”；总承包商；分承包商；双责任管理模式 　　中图分类号：TE65 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0046-02 　　1 管道工程EPC项目管理概述 　　管道工程EPC项目管理主要通过对工程设计、设备采购及主持建设的把握实现管理内容的强化。该项目管理模式充分利用了市场机制，将工程作为管理的核心，有效提升了工程内容在管理体系中的地位，形成了最优管理控制次序，对我国管道工程管理体系发展具有至关重要的意义，其主要表现在： 　　1.1 EPC项目管理可以将管道工程优势最大化 　　在EPC项目管理运用过程中投资方（PMT）通过监理公司完成对管道工程内容的监理及控制，质量控制及投资控制专业化公司（PMC）通过专业化项目管理内容对管道工程指标进行约束，两者双管齐下，从根本上提升了EPC管理控制效益。该管理模式对PMT、PMC等体系进行了全面运用，扬长避短，将PMT、PMC在管理中的作用充分发挥出来，大大提升了管道工程管理质量。 　　1.2 EPC项目管理可以将管道工程管理灵活化 　　EPC项目管理与常规管理不同，其管理内容由三方共同完成，设计、采办及施工之间存在明确的管理界限。在这种管理体制下，管道工程管理制度可以得到全面贯彻和提升，三方管理控制更加灵活且能够同时实现，从根本上缩短了管道工程管理时间。与此同时，EPC项目管理可以有效减少投资方管理工作量，可以由专业化监理体系形成规范监理制度，实现工程管理，加强管道工程控制力度。 　　2 管道工程EPC项目管理中存在的问题 　　随着时间的推移，我国管道工程EPC项目管理水平已经得到了很大提升，管理技术也得到了非常大的转变。但在实际运用过程中，EPC项目管理仍存在一些问题，尤其是在各专业横向融合过程中。 　　承包商为了提升管道工程效益，采用其他办法来转移自身的风险，首先通过再分包来转移自己的投资风险，其次通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来降低成本。上述风险转移的过程导致分包商成为风险的最终承担者。在该转移环境下部分分包商通过拖欠或克扣工人的工资、雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来分担风险，提升经济效益，这严重影响了社会和谐发展。具体体现在以下三点： 　　2.1 EPC项目管理层次不明确 　　工作人员对EPC项目管理内容理解不全面，对EPC项目管理工作不重视或管理经验不足时非常容易造成EPC项目管理层次设置不明确。当上述状况发生后，EPC项目管理工作及内容分解均会出现一定问题，例如工作划分过于片面、界面分割框架不完善等。EPC项目管理层次不明确直接阻碍了管道工程管理沟通，在很大程度上造成了工程投资的浪费。 　　2.2 EPC项目管理分包环节缺乏融合 　　由于内容、专业等的差异，EPC管理中需要构建特殊的交叉融合体系。但在实际运用的过程中，许多单位都没有对上述内容进行设置，没有形成对应的分包立体交叉结构，在一定程度上加大了后期整改难度。 　　2.3 EPC项目管理分包商水平参差不齐 　　在EPC项目管理的过程中，单位要对分包商业务进行全面管理，其工作内容非常庞大，很容易出现管理漏洞，尤其是分包商水平差异较大时更是如此。上述管理过程中，项目管理单位需要依照分包商水平对业务对接内容进行对应控制，由不同水平的分包商构建对应的业务体系，这种多层次框架限制了管理工作的开展，加大了管理费用的投入。 　　3 管道工程EPC项目管理的优化延伸 　　“双跨模式”即双责任管理模式，在该模式中EPC总承包商和专业分包商均由同一家公司承担，公司抽调各专业人员组成EPC管理工作组，将工作包直接分包给下属专业公司，将EPC管理制度直接实施到专业公司。双跨管理模式的优越性主要为管理公司一致。由于是同一家公司，执行统一的管理模式，在两级管理之间不存在矛盾纠纷，这使EPC承包商的风险大大减少，实现了EPC项目利益最大化。在上述内容体系中，管道工程EPC项目管理模式得到了全面优化和延伸。 　　“双跨模式”EPC项目管理不仅可以将管理体系全面优化，还可以将分包环节及专业高效整合，该模式赋予了EPC项目管理新的内涵：E――由管道局所属专业单位管道设计院派遣具有相应资质的设计工作组担任专业设计，包括