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联想大客户事业部整合完毕 就在合作伙伴大会召开的前一天，联想宣布进行组织结构调整，希望借此传递出一个信息，即联想对System x内部组织结构的整合、业务模式的探讨、未来发展的规划已经完成，一个全新的“大联想”正式亮相。 3月25日，联想大客户事业部在广州召开了R模式合作伙伴大会。所谓联想R模式，即联想的关系型客户模式。经过去年一年的发展，联想中国区大客户事业部获得了市场份额和用户口碑的双重成功。数据显示，联想中国区大客户事业部2014财年营收超过280亿元人民币;在备受关注的高端服务器市场，联想的四路服务器出货量超1.18万台、市场份额超25%，领先第二名多达7个百分点;在《2014年中国高性能计算机TOP100排行榜》中，联想更以32套高居榜首。 渠道建设方面，2014财年联想在企业级、Pad、PC三大市场累计投入了超过2.2亿元，用于渠道开拓和赋能。并为合作伙伴提供四大业务支持，包括一套星级渠道支持政策，发展出专业渠道近千家;渠道APP、REL网站两大沟通平台累计注册超过3万人次;销售达人俱乐部、技术大咖俱乐部、讲师大V俱乐部三个圈子累计活动百余次，覆盖近20万人次;销售认证、Webinar产品方案培训、操盘手和经销商总经理培训、投标技巧培训四类培训覆盖约4万人次。 System x整合已完成 在本次大会上，除了管理架构和新业务策略调整外，人们最为关心的莫过于联想并购IBM x86服务器业务后对后者的整合情况。联想在会上宣布：中国区已经率先完成了对IBM x86服务器业务的全部整合工作。新财年，中国区大客户事业部将从产品布局、组织结构、流程改善等方面不断强化，在保卫PC、移动互联行业应用和行业客户等优势市场的同时，通过企业级业务整合，明确业务模式，向企业级市场发起更为猛烈的进攻，确保联想的领导地位！ “这次整合在我个人职业生涯中，是最重要的几个项目之一。” 联想集团副总裁、中国区总经理童夫尧说，“现在，联想的x86服务器业务在全球是第三名，在中国第一名，但这并不代表什么，因为现在只是整合的开始，含金量更大的业绩是联想一年后或者若干年后，依然能够保持中国的NO.1，这才是最终的使命。” 从联想并购IBM x86服务器业务的谈判、调查的初期开始，童夫尧就深度参与其中，所以他深知其中困难。 如果粗略统计一下，过去20年在IT业界发生的并购，70%是失败的。而导致失败的原因，通常并不是因为产品不好，或者是人的问题，而是业务模式跟文化的整合出现了问题。 在整合之前，联想的服务器团队与IBM System x团队是竞争关系。二者在一路、二路、四路服务器等产品方面均有重叠，渠道、客户部分也存在很多交集。如今二者从竞争关系变成团队战友的关系，不但在管理体系的整合，而且在工作环境、人员考核、组织结构设计、销售通路设计等方面的整合上，对联想来说都是考验。 按照童夫尧一开始的想法，整合可以多花一些时间，走一步看一步，但后来他很快就改变了这个想法。“所有的客户都在等待联想并购System x后的调整，所有的渠道也在等，新加入联想体系的System x员工也在期待变革……他们都在盯着联想看，所以如果我们不做快速调整就会很难，同时也会给竞争对手创造更多的时间和空间。我把这个想法向公司做了汇报，也跟其他同事做了沟通。让我兴奋的是，几乎所有人都希望快速整合。” 童夫尧如是说。 在随后的快速整合中，联想主要解决了以下问题： 第一，联想服务器与System x在业务模式、业务方法论上需要统一。在原来，联想服务大客户时是以客户为导向，而System x以前的运营模式是依赖于传统渠道。 第二，联想的各大区域市场是利润中心，而System x的利润中心则是在后端的相关事业部。如果要让System x团队改变运营模式，改变的将不仅是工作流程，员工对业务的判断和观念也要改变。 第三，二者在组织结构整合时，并不是简单的“二合一”，而是需要进行适当的岗位优化，由此就涉及到如何留住关键员工的问题。 第四，联想从此既有System x，又有ThinkServer，那么就涉及如何在客户面前清晰定义双品牌战略的问题。 第五，在宣传推广时，为了能把两个品牌的核心技术、理念整合在一起，再形成“一个声音”向客户传达，推广团队在进行布局、包装、策划时，需要兼顾考虑两个品牌的历史沉淀和未来公司的战略。 新三驾马车：移动、云、大数据 联想此前在移动互联网、云计算、大数据的布局方面已经做了很多工作。比如在云计算方面，联想一直在考虑如何能够充分地利用其原有的IT系统资源和计算能力资源为传统行业服务，因为传统行业的IT系统是相对独立和分散的，如CRM、ERP、前端互联网业务等。联想在帮助他们构建企业云时，重点是看如何利用好他们原有的基础架构资源。 2014年9月，联想中国区正式发布“腾云计划”，