重组，是办法不是习惯联想“恋”上重组症.docVIP

重组，是办法不是习惯联想“恋”上重组症 　　今年3月中旬，笔者造访联想北京研究院，ZUK的办公楼也在同一个园区，除了楼顶有ZUK的招牌之外相当低调。一位就职于联想北研的朋友看到笔者正在使用的ZUK Z1，笑称这是他看到的第一位使用Z1的非联想员工，他同时告诉笔者，联想已经决定将把ZUK收回到移动业务集团，作为国内移动终端业务的一部分。 　　这一消息在4月1日愚人节下午得到了证实。一封来自联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东的内部邮件显示，ZUK将会正式回归联想。此时距离联想3月18日宣布重大重组不到半个月时间。这一次充足，联想重新梳理了云服务、企业服务、PC及移动这四大业务，并进行了相应的高层变动。而三个月进行一次重组，似乎已经成为联想最近几年的例行公事。 　　最近的这次系列架构调整得规模之大，也显示了这家公司试图做出改变的决心。但是所谓“不破不立”，一家如此庞大的公司，能够单靠重组带来文化、管理体制、流程等等深入基因的问题上的改变吗？答案应该是否定的。 　　制造业巨头互联网化的坎坷之路 　　2014年是联想的30岁生日，在国内IT行业，经营超过30年的公司并不多。创始人柳传志有一套公众熟知的九字真言，即“搭班子、定战略、带队伍”。这套在实战过程中总结出的理论成就了联想的过去。但是当联想依靠这套战略成为世界上最大的PC制造商，继而想深入移动和企业业务的时候，这套文化却不可避免的因为缺乏变化而给跨部门合作带来了阻碍。 　　在很多大公司里，当某个业务高层更换时，一大波人马随之调任，所谓一朝天子一朝臣，原来的功臣都不能幸免换岗离岗。联想手机业务就是这样的例子。之前有媒体报道称，联想负责手机设计的姚映佳业务上并不直属于联想前移动业务集团总裁刘军领导，而归联想研究院贺志强管辖；而研究院的资源、软件的资源，没有全部用在移动业务上，只能间接为刘军所用。另外，欧洲手机的销售业务不归刘军管，而是划给了总裁兼COO兰奇。此前刘军属下可以分为中国区（负责销售）、研发和供应链等几大版块，本应形成合力的移动业务部门，在实际的工作中却常常处于割裂状态。 　　这样割裂的架构使得联想手机的资源难以形成合力―销售想要的市场主流竞争产品没有或延迟上市，而研发给的产品成本又高也不符合销售预期。因此双方选择妥协，接受一个“差不多”的产品。而另一个体现联想内部运作效率问题的是产品计划的定制。在联想，产品规划要在每财年开始前完成，这是一个全年产品的大规划，需要产品、研发、供应链销售统一确认，一旦确定基本上就很难改动或者调整。但是如今的手机市场竞争激烈，很多公司都将研发周期目标压到三个月左右一款，规划周期6个月。这样一来，联想的移动产品就很难跟上市场节奏，导致大批库存的出现，而如果清理库存则需要资金补贴，需要核算请示上级，结果议而不决一拖再拖，导致亏损进一步扩大。 　　自2015年起，联想从总监到副总裁级别的高管几乎每三个月就变一次。据联想一名内部人士表示，管理层的频繁更迭使得他们失去了试错的机会，经常是一个高管只负责一两个项目后，业绩没有扭转便“下课”。而能够一次成功的少之又少，对市场反馈的感知也就更加迟钝，这也导致了联想手机的发布会甚至被业内人士称为“春晚”―一种极为传统的流程，在管理层站台之后，一些明星上台表演。直到收购摩托罗拉之后，联想相关产品发布引入了这些公司的经验，发布会才有所改观。 　　联想手机这一系列的问题，其根本原因联想沿袭了很多年的“贸工技”模式，这是柳传志早在1995年提出的一种联想的发展思路，即先有贸易、再到工厂生产线，技术研究作为市场的支撑。这种模式靠贸易来推动，然后将贸易中的需求信息反馈给工厂，在生产环节中来调整。这样一来技术部门的研究是为生产和贸易服务的。联想移动大部分手机产品都以外包形式研发生产完成的，只有少数高端产品用自己团队研发。之前有人统计过联想2006年～2015年十年时间的总研发投入为44.05亿美元，这还比不上国内某些IT公司一年的研发成本。 　　产品战略难以打动用户 　　在很长一段时间里，联想手机似乎给外界带来了这样一种印象，那就是无法推出打动市场的产品。2008年，联想官方以“预期手机业务需要大量资本投资为由”，做出出售移动业务的决定，接手方为联想控股旗下的弘毅投资。2009年，联想掌门人杨元庆那时提出回购联想移动，用比出售时高出一倍的价格买了回来。 　　在回归联想大家庭之后，联想移动却并未摆脱联想以往在PC市场的模式，例如推出大量功能区别不大、外观各有风格的产品。相对于市场上其它竞争对手，这家公司赖以生存的基础是供应链以及生产等环节，但此时智能手机生产和销售已经与联想起家做PC的时代大不相同，消费者需要从终端延伸开来的更多不一样的体验。 　　在2011年，苹果的软硬件一体化逐