全面生產管理-----經營績效導向之管理模式.docVIP

全面生產管理經營績效導向之管理模式 劉季旋 90年10月16日 壹。企業界的困擾 絕大多數的企業經營者在提及管理問題時，都有數不清的抱怨，也都很無奈的表示經營企業是一條不歸路，為了員工著想，雖有很多困擾，仍然必須面對。讓我們看看經常被提及之抱怨內容，可以歸納出以下幾點： 接單狀況不能被確實掌握。目前的接單內容為何？已經處理到哪一個階段了？是否還可以再接單？ 生產控制不順。月初時工作輕鬆，月底拼命趕貨，安排的生產內容做不出來；材料庫房一大堆庫存，可是還是欠料無法順利生產；成品庫存水準不低，但是出貨達成率卻很低。 搞不清損失在哪？實際發生的成本較預期的標準成本偏高，但又不知如何下手改善。投入了許多生產資源，但始終無法達到期望的產量，感覺工廠有許多浪費存在，但又搞不清損失在哪？ 電子化（資訊化）一再失敗。大家都知道資訊化的重要，也願意投資進行企業電子化，換了幾套軟體，但是始終無法感受到具體成效。 海外設廠依舊面臨競爭壓力。為了尋求低成本的生產資源，企業轉移到海外設廠，但是面對一個開放的環境，多數企業早晚均會做類似有利的選擇，最後多數企業一樣會具備相同的有利條件，終究無法避免競爭壓力。 管理人才不足。海外設廠，生產規模擴大，需要更多的管理幹部。但是原來的台灣幹部人數不足，或未及早儲備養成，海外本土化的幹部也不是短期就可培養，造成即使業務有成長擴充之機會，但幹部之能力不足造成許多浪費，帶來管理不順的困擾。 管理幹部能力不夠。企業規模擴大，使多數之管理幹部有更多之升遷機會，可是一但升任高階幹部之後，依舊只會做以往熟悉之專業工作，對於中高階管理者應負起之部門經營管理工作卻很少觸及。 貳。企業的一般對策 企業的經營者均希望企業不斷成長茁壯，也都願意付出代價，對策解決前述問題，但是效果依然無法令人滿意，困擾依舊存在。企業的對策大致也可歸納如下： 派員接受課堂訓練。安排一系列的教育訓練課程，不論是廠內或廠外，讓員工有機會接觸正確的觀念。但是，可惜的是，上完課的幹部回到原來的工作環境，因企業內並無改善氣紛，依然用習慣做法執行工作，即使一開始有一股嘗試改變的熱誠，但幾點零星的熱誠一下子就被舊浪潮打熄。上課的確可以改變人的想法，但是沒有改善氣氛的配合，其唯一的結果就是多了幾位對不合理現象抱怨的工作同仁。 聘請顧問赴廠指導。在管理顧問界，有各式各樣能夠改善企業，提高企業管理水準的管理模式，若認真執行，每種模式都有其效果。不幸的是，絕大多數企業不能理解「再好的顧問，仍要靠工廠本身的實踐，才會看到成效」。不論是企業經營者以為聘請顧問就有效的一廂情願想法，還是工廠內部抗拒改變，總之，若不能將導入之管理模式轉變成自己的經營模式，一切投入都白費了。更何況也有不少企業，雖然顧問指導期間有一點成效，但輔導結束又逐步恢復舊態。 引進電子化（資訊化）。資訊工具不斷發展，市面上有許多完美的軟體系統，企業經營者也很願意投入百萬、千萬，甚至上億的資金引進專業開發的全方位軟體系統，但根本的問題是，再好的系統是要人來操作，再精確的資料計算功能，是要靠正確的起始資訊，再方便的軟體產品，也要有使用的需求。結果，有許多企業因為工廠沒有認真配合學習資訊工具的使用，沒有對作業流程做適當之合理化，更重要的是高階管理者沒有“實際”的參與支持，使得投入的千百萬資金只能換回幾十部硬體，或幾個支離破碎勉強可用的小系統，最後企業經營者再怪罪電腦系統不佳做為導入失敗的下台階。 參。以簡御繁原則為最佳策略 企業規模不論多大，均是由各小部門所組合而成，企業的管理模式不論多複雜，也都是由一個個簡單的作業連貫而成，所謂治大國若烹小鮮就是這個道理。企業管理上的困擾，其實仔細分析，全都是一些小的不良作業所造成，若捨本逐末，只求解決整體問題的表相，而忽略了產生問題的根本源頭，也難怪有些企業的各種改善難有好成效。 企業的改善要採以簡御繁原則才能具體實踐看到成效。有些企業沒抓住此原則，結果始終看不出成效，譬如企業整體碰到問題，經營者帶著中高階幹部舉行一個冗長的問題改善討論會，會議的結論是集思廣益的列出許多問題，並且都指定責任者限期完成，其結果是又增加了許多未能如期完成改善的問題，又要安排人員管控由問題所衍生的另一問題。譬如說無法準時出貨的原因，則很草率的歸納為生產不及的問題，而將負責解決此問題者指定為生產部主管，這樣的結果仍然在問題的表相打轉，一點都沒有碰觸到問題的核心。簡易的原則就是要將混合複雜的表相解析到某一個清楚的問題對象，例如某個人，某部設備，某個材料、、、等，如此才能具體改善。 除了上述，必須將混合複雜之問題解析到某一個清楚的問題對象之外，我們必須將一個整體龐大的經營體，劃分為數個小型的經營體。讓小型的經營體直接面對問題，處理問題，則企業之經營管理成效是水到渠成，不必特別著力。