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中小企业员工管理现状 [提要] 人力资源被称为企业三大利润源泉之一，建立一套科学可行的员工管理体系、提高企业人力效率是中小企业人力开发与管理迫切需要解决的问题。本文通过加入人力资源项目组，对咨询的中小企业问题进行分析，对中小企业在员工管理方面的现状和问题进行剖析，从而提出相应对策建议。 关键词：中小企业;员工管理;对策 中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2015年3月6日 一、中小企业员工管理现状 虽然在国家的政策扶持之下，我国中小企业的发展得到了很好的推进，但是随着市场竞争的日益加剧，我国中小企业的发展面临着越来越多的问题，从人员工管理角度，主要是以下几方面： （一）薪酬制度不够完善。通过调查和访谈等形式发现目前底薪在中小企业薪资报酬中所占的比重最大，而绩效奖金在工资总额中仅占很小的比重。员工长时间拿不到绩效奖金或只拿到很少的绩效奖金使员工适应了保障性的基本工资水平，员工开始对绩效考核和绩效奖金变得麻木而无可奈何，最终导致与绩效挂钩的薪酬制度变为一种形式起不到任何激励促进的作用。 （二）绩效考核机制不完善。考核是对员工在工作中的行为以及工作的后果进行系统性的测量和评定。绩效考核能够一定程度上反映员工的能力水平和工作态度，是企业管理者和员工相互沟通的重要桥梁，因此企业往往将绩效考核的结果与员工职位调整、薪酬变动、奖金发放等切身利益相挂钩。1、考核观念陈旧。中小企业在绩效考核过程中把工作重心放在了绩效考评结果上，却忽视了与员工进行关于绩效考评结果的沟通，不利于绩效考评制度激励作用的发挥;2、考评方法不当。中小企业考评制度单纯地套用人事管理考评体系，对所有员工不分部门、不分职能一律从工作业绩成果、勤奋努力程度、思想道德水平、工作能力四个方面进行考核评价。这种考评方法过于死板，这种一成不变的考评模式在具体运用过程中操作性不强，不能对员工起到很好的激励鞭策作用;3、实施不当。一方面中小企业对管理层的考核无法做到精准的计量和公正的考核。这主要是由于中小企业考核管理中对指标的量化和细分手段还比较落后，对很多指标无法做到分解，特别是对管理者的考核指标;另一方面是实现没有详细周密的考核计划，考核责任没有清晰地分配到各个部门，再加上考核信息不能及时畅通地传递到各个部门，导致考核机制在实施过程中流于形式。 （三）激励机制把握存在偏差。1、对激励认识片面。中小企业公司的管理层对激励认识不全面，片面地将激励等同于奖励而忽视了惩罚与约束的重要性。在设计激励机制时，一味地强调利用正激励进行激发、诱导，忽略了负激励的作用。及时激励机制中存在约束与惩罚制度，也往往由于“讲求情面”使之在实施过程中变成空架子;2、激励手段单一。中小企业的员工激励以简单的物质激励为主，运用绩效奖励和年终奖励拉开员工之间的经济差距。这种激励方式在初期会有很大的成效，但是随着员工财富的积累，边际效用逐渐递减，激励效果会越来越小。愿景激励和企业文化培养等方面内容的缺失使得很多员工认为中小企业向上空间和发展前途太小而纷纷离职，最终给企业造成人才流失。 二、改善对策 （一）建立公平合理的薪酬体系。合理的薪酬制度有利于增加员工的公平感营造一种积极和谐的工作氛围，提高工作效率。因此中小企业可以针对员工现状调整薪酬结构，为不同的员工量身设计薪酬方案，将绩效考核结果作为员工薪资报酬的最重要依据，在公司内拉开薪资水平差距，能者多得，给那些能为公司创造价值的员工较高水平的报酬，刺激相对落后的员工积极进取，激励每一个员工更加努力地向前发展。 （二）建立合理的绩效考核激励机制。中小企业要建立合理的绩效考核激励机制，首先要建立科学而可行的考核指标，合理的考核指标必须与工作目标相一致，而且要注意考核的指标通俗易懂能够让每一位员工清晰的明白。还要及时改进工作方法和考核测评技术，考核指标的内容要依据各部门不同需求进行变化调整;其次，要为不同的员工采用不同的考核方案，绩效考核方案不是固定不变的，应该做到“要什么，缺什么，考什么”。针对各部门的具体需要，将各部门精确的能力设计到考核方案中，促进部门整体能力的提升;再次，绩效实施后进行反馈面谈，绩效反馈关乎着被评定者能否接收和接收考核结果，能否影响评定者行为，能否实现企业的预期目标，因此绩效反馈是绩效考核过程中最关键的环节;最后，要确保绩效考核结果的运用，绩效是一种激励的有效手段，只有绩效结果得到充分的运用，才能促使员工更好地配合公司运作。 （三）注重员工职业生涯管理。在员工职业生涯管理方面，要关注员工发展和成长，企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件（在了解员工个人愿望的前提下），这样既可以提高员工个人信心，又可以提高员工工作的质量。并且要建立和实施个人职业生涯规划，每一段时间进行职业生涯规划方面的研讨与评估，了解员工内心真实想法，为激