第六章 管理沟通--打印版.docVIP

第六章 管理沟通 管理沟通的过程 信息沟通的分类 按信息沟通渠道分：正式沟通和非正式沟通；按信息沟通的方向分：垂直沟通、平行沟通和斜向沟通；按信息沟通的媒介分： 书面沟通、口头沟通和非语言沟通；按发送者与接收者的地位是否变化分：单向沟通和双向沟通 组织内部角色分析和沟通策略 组织内部角色定位： 一方面要学会对自身的角色有清醒的认识；另一方面要学会对他人角色的正确认识。我是谁？——角色认知；我在什么地方？——角色定位 组织角色定位对沟通的影响：主要是由于主管与下属之间的组织角色关系所造成的！ 组织内部的正式沟通： 向上沟通——下属对上级；向下沟通——上级对下属；平行沟通——同僚或同级。 根据自身的角色，要提高“听力”；要善于积极的“倾听”；并以恰当的方式说“恰当的话” 组织内部的非正式沟通 非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求； 非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”； 非正式沟通具有以下特点：消息越新鲜，人们谈论得越多；#对工作有影响，最容易招致人们谈论；#最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；#在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去；#在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。 非正式沟通的产生和蔓延-----得不到正式消息 想予以阻止产生的谣言-----公开、公正、公平 造谣生事的温床-----闲散、单调 培养组织中成员对组织的-----信任和好感 加强训练-----增加对问题理解的能力 管理沟通内容的完全性 内部沟通联络的障碍 主观障碍： 个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别； 信息沟通中双方在经验水平、知识结构上的差异； 信息在按层次传递时受到个人记忆、思维能力、价值观等影响； 对信息的态度，如：员工层与管理层的不同角度； 上下级之间的互不信任； 下级人员的畏惧感也会造成障碍。 客观障碍： 信息的发送与接受者在空间的距离、接触机会、社会文化背景、种族不同； 组织机构过于庞大、中间层次太多等。 沟通方式的障碍： 沟通方式选择不当； 语言系统、沟通渠道等。（误解、歪曲、用词） 建设性沟通 建设性沟通 问题解决 + 积极人际关系 建设性沟通的三要素： 受众定位：受众需要什么？ 自我定位：我能给受众什么？ 沟通策略：如何把需要和提供联结为一体？ 建设性沟通的本质“换位思考” 沟通者与受众价值观趋同策略 情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。 情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。 ——自我价值认知的重新定位 ——帮助对方价值认知重新定位 价值取向 受众利益（不同受众利益） 组织目标（服从组织目标） 共同价值观（构筑利益共同体） 时空取向 借势造场（以空间环境转变受众心态） 择机行事（以时间转换引导受众心态） 随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题； 沟通客体分析 管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题，成功的管理沟通是客体导向的沟通。 客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁、特点、动机。 沟通客体分析策略的四个问题： A、他们是谁？ B、他们知道或需要什么？ C、他们感觉如何？ D、如何激励或满足他们？ 沟通对象的特点分析 A、他们是谁？——以谁为中心进行沟通！ 最初对象 主要受众（直接受众） 次要受众（间接受众） 意见领袖 关键决策者 关键：对受众作个体和整体分析（怎样了解你的受众） B、他们了解什么？ 受众对背景资料的了解情况 受众对新信息的需求 受众的期望和偏好 C、他们感觉如何？ 受众对你的信息感兴趣程度如何 你所要求的行动对受众来说是否容易做到 沟通策略选择 激发受众兴趣： 以明确受众利益（什么能打动他？） 通过可信度（什么能刺激他？） 通过信息结构（什么能更好地表达？） 受众需要什么 受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、速度、美等； 受众以内心活动为表现的价值取向 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征 激励受众接受事实，从消极转向中立 受众类型分析 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 受众分析专题：与下属沟通的策略 命令型、指导型、扶持型、委托型 识别受众管理风格 不同管理风格特征 受众类型 创新型： 市场营销部门、高层管理部门 官僚型： 办公室、会计部门 实干型： 生产部门、技术开发部门 整合型： 党政职能部门 受众分析专题：与上司沟通的策略 你所在部门的经理是中专毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理