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第2章 工程项目的人力资源管理 本章重点： 一、定义项目人力资源管理过程 二、项目组织的相关知识 三、项目人力资源管理的一些问题 第1节 项目人力资源管理 一、人力资源管理的重要性 二、项目人力资源管理 1. 定义： 项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。 2. 主要过程： 组织规划设计；组织结构模式及选择；项目经理的选择；项目团队建设。 第2节 工程项目组织的规划设计 一、工程项目组织 1. 定义： 工程项目组织是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。 2. 目的： 按任务或职位制定好一套合适的职位结构，以使项目人员能为实现项目目标而有效地工作。 工程项目组织的规划设计 二、项目组织规划设计 1. 目的： 在一定的要求和条件下，研究制定出一个能实现项目目标的理想的组织结构模式，将主要的组织绘制成图表，并根据项目管理的一些特殊要求，确定职位间的关系。 2. 优点： 有助于项目经理确定对项目人员的需要，以及制订项目人力资源管理方案。 可以预防组织的一些缺点，如工作重复、职权线路不明确、层次过多以及工作效率低等。 可以使项目组织在建立以后的运作当中保持相对稳定。 工程项目组织的规划设计 三、项目组织规划设计的原则 目标一致原则 效率的原则 管理幅度原则 层次原则 授权原则 绝对责任原则 权责相称原则 统一指挥原则 分工原则 确定职能原则 均衡原则 工程项目组织的规划设计 四、项目组织规划的依据 建立的程序 确定项目组织的目标； 确定各部门的目标、政策和计划； 确定各部门为实现目标所要完成的任务； 按所具备的人力物力组织完成任务，并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力，即选择合适的组织结构模式； 授予各部门领导必要的职权，以便于开展各项工作； 通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。 工程项目组织的规划设计 2. 项目内在联系： 技术联系 组织联系 个人间的联系 3. 人员配备要求： 4. 制约和限制： 组织结构形式的特性；项目班子的偏好；原有的分工。 工程项目组织的规划设计 五、项目组织规划的技术和方法 类似项目资料 人员管理做法 组织理论 六、项目组织规划的结果 任务和责任的分配 人员安排计划 组织结构图 辅助说明 第3节 工程项目组织的结构模式及其选择 一、职能化项目组织 1. 概念：将项目作为具体职能部门的一部分。 2. 优势 人员利用上有最大的弹性及适应性。 个别专家可被不同项目利用。 部门中的专家可以被组织起来共享知识和经验。 职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时仍可保持技术上的延续性。 对那些专业是在职能部门的人来说，职能部门才是他们业务水平提高的正常途径。 职能化项目组织 3. 劣势 在这种方式下，客户、委托人不是活动和关心的焦点。 在项目上易出现侧重自己所从事的特定活动的意识，难以形成项目必须成功这种“面向问题”的意识。 有时在职能化项目组织中，没有一个人对项目负全部责任。 缺乏协调还易于造成对客户的需要反应既慢又困难，通常在项目和客户之间有几个管理层。 有局部优化项目的趋势。 对安排到项目上的人员的激励易于弱化。 这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。 工程项目组织的结构模式及其选择 二、项目化项目组织 项目化项目组织 1. 优点 项目经理在整个项目上有足够的管理权。 项目班子所有成员都只对项目经理负责。 当项目与职能部门分开时，沟通线路缩短了。 存在若干个连续的类似项目时，项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家。 强大而独立的项目班子可从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。 由于权力集中，做出快速决策的能力极大增强。 统一命令得以存在。 项目化项目组织结构简单而且灵活，理解和实现相对容易。 这种形式易于形成对项目的系统管理方法。 项目化项目组织 2. 缺点 当同时进行几个项目时，要满足每个项目的需要，导致人员的重复配置。 确保技术知识和专门技术使用权的需要导致了项目经理储存设备和技术 。 把项目从职能部门的技术控制下解放出来，有利也有弊 。 项目化项目组织所执行的政策和程序似乎形成了一种不易调和的方式。 在项目化项目组织中，项目采取自己的生活方式，产生了所谓的“项目病” 。 项目病的另一症状是对“项目结束后生活”的忧虑。 工程项目组织的结构模式及其选择 三、矩阵化项目组织 1. 强矩阵组织 矩阵化项目组织 2. 弱矩阵组织 矩阵化项目组织 3. 优点 项目是强调的重点。 项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。 对客户要求的反应象项目化项目组织一样迅速，且矩阵组织较灵活。 项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。