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再谈活力管理对新生代酒店员工的作用 摘要：新生代酒店员工的离职率一直居高不下，这已成为困扰酒店管理者的难题。在管理新生代酒店员工时，注重以人为本，不断营造具有活力，适宜新生代员工工作氛围的酒店管理环境。以活力管理来降低酒店新生代员工高流失率问题。 关键词：新生代；流失；活力管理 酒店工作，尤其是基层服务工作相较于其他工作来说，技术含量低，无挑战性。而且对于新生代酒店员工来说，没有两、三年的努力，晋升机会非常渺茫。这些因素导致新生代员工对酒店工作的持续热情度不高，在遇到工作困境，或有职业倦怠时，往往很轻易就选择离职。笔者通过在酒店的实际工作，运用活力管理方法，有效地降低了酒店新生代员工流失率，稳定了员工队伍。 一、活力管理的涵义 活力管理用英文描述为Vigor Management。英语单词“vigor”译为活力，“vivi”为活，生命之义。“go”运转、尝试之义。“r”表示人之义。鲜活的人在不停地尝试，不停地运转。这正在年青的，新生代员工的特质。如何有效地管理新生代？针对新生代的这种特质，有的放矢地运用活力管理，将会达到企业人力资源管理的预期。 活力管理具有二大特色，其一是管理理念以人为本，以情为重，尊重个性发展；其二管理模式以团队建设为框架，组织文化为桥梁。 二、酒店新生代员工的主要特征 酒店新生代较为密集，而且具有较多的特点。概括来说，有以下诸方面： 一是具有一定的个人综合素质和职业操作技能。知识经济时代，酒店新生代大多接受过系统的专业知识和经营管理培训与学习，具有较高的个人综合素质、职业操作技能，拥有较高的学历。这个人群不仅对于专业知识、专业技能，而且对于经济、管理等领域都具有较多的认识，掌握着最新的技术与管理方法，他们不再是仅仅“机械”依靠出卖劳动力的手段谋生，而是转变为依靠知识积累、创新能力来谋求自我价值实现。 二是工作中具备较强的自主性、独立性。80、90后相较于他们的前辈，具有更多的活力，他们更倾向于拥有一个自主决策、独立进行的工作环境，不仅不愿意受制于任何人事物，而且更加强调工作中的自我引导、自我创造、自我实现。 三是从事具有较高个人价值体现的工作。酒店新生代不再简单地从事重复性、循环性工作，而是喜欢融入一个易变和不完全确定的系统中去，希望能够通过发挥自己聪明才智，为企业、为宾客服务，从而为企业创造价值，为宾客提供服务的过程中，收获个人的乐趣，并实现自我价值。 四是对于自我价值实现的意愿更强。从马斯洛的需要层次分析得出，酒店新生代的服务对象处于较高的需求层次，长期的耳濡目染，酒店新生代的需求一般也处于比较高的层次，他们往往更在意能否得到企业或社会的认可，并有着强烈期望自身价值的实现。 但同时，酒店工作本身，对员工工作过程具有不可监控性和不易量化性的特点，导致酒店新生代的工作并没有完全被接受和及时得到认可。 劳动过程具有难以监控性。酒店新生代的工作大多具有创造性，主要以脑力劳动为主，体力劳动为辅，很多工作都难以通过量化的形式进行考核。所以，企业对新生代劳动过程的监控显得苍白无力。 劳动成果不易量化衡量。结合上一点，酒店新生代的劳动过程难以监控，而且，由于新生代的劳动成果依靠团队协作、知识创新等很多因素，所以他们的劳动成果一般也难于用量化的形式来衡量。 而隐含于酒店新生代头脑中的知识，是其所占有的特殊生产要素，使得新生代拥有远远高于传统工人的职业选择权，他们更有能力接受新工作、新任务的挑战。综上原因，导致酒店新生代员工的高流动性。 三、工作――生活平衡的活力管理对酒店新生代员工管理有效性体现 笔者通过在酒店实际工作经历，运用工作――生活平衡的活力管理方法，激发了酒店新生代员工积极的、活跃的、向上的潜力，纷纷以饱满的激情投入到基础工作服务工作中，有效地降低了酒店新生代员工的流失，提高了酒店运营成效。 1、 赢取自由时间 笔者与酒店人力资源部及各营业部门相联系，更加科学、合理地安排基层员工班次。在此基础上，设制多种弹性时间奖励措施。如：员工一个月出全勤，获得积分2分；员工得到客人书面表扬，获得积分2分等等。这些积分可以累加，也可以当月兑换。每1积分相当于10元人民币，每一月、每一季度或每一年度都可以兑换你的积分。积分兑换形式也是多样的，可以是现金，也可以是休假，也可以是其它奖励。 序号积分种类积分等级备注 1销售业绩1--50不等每月、每季、每年排名前50名员工奖 2工作年限1--10不等试用期满后，每工作1个月，获得1个积分，最高获得10个积分 3推荐新人1--12不等新人在试用期满后，推荐的人在新人每多工作一个月，获得1个积分，最高获得12个积分 4团队合作1--10不等根据完成工作指标核定 2、授权于优秀员工 酒店每月、每季、每年都会根据员工的工作表现评出月度、季度和年度优秀员工，针对这些优秀员工除颁发奖状、奖金