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基于企业战略的多维度人才开发培养体系的构建 　　摘要：企业的发展人才是关键，国网公司在提出构建全球能源互联网战略的大趋势下，电网发展向智能化方向延伸，培训中心做为企业人才培育的基地，在人才开发培训体系构建方面做了积极的探索，本文结合电力企业的实际和作者多年的人力资源管理经验，总结出了一套多维度人才开发的新模式，文章重点阐述了多维度人才开发的体系架构、人才测评、人才培养的具体内容及做法。 　　关键词：企业战略；多维度；人才开发培养 　　中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01 　　一、多维度人才培养体系的基本内涵 　　多维度人才培养体系是指，以能力素质建设为核心，结合企业内部人力资源市场的运作和员工的职业生涯通道全方位、多层次、分阶段对公司人才队伍进行的培训与开发，从人才开发的不同阶段着眼，覆盖公司从基层人员到高层人员各个层级的岗位，各个类型的职业系别，形成技术技能型、管理型、专家型纵横交叉的人才队伍建设的要求，构建三维一体的人才开发培养模式。 　　二、多维度人才开发体系的构建 　　多维度人才开发体系构建分为三个阶段，分别是素质模型构建、人才测评、 内部人力资源市场平台构建。多维度人才开发系统应遵循以员工岗位素质模型为基础、创新实践探索人才培养模式，最终达到提升员工能力，提高企业绩效的目的。 　　（一）素质模型的构建 　　对不同层级不同专业岗位人才的岗位素质模型，首先要通过工作环境分析、企业战略文化剖析、专家访谈、同行业对标分析等方式进行数据调研。 　　1.工作情景分析：通过岗位职务描述文件、岗位说明书、绩效合约，来明确员工在企业中的职位定位、工作任务、职责权限、工作关系、任职条件等信息，并在此基础上提炼组织对企业人员的能力素质要求。 　　2.专家访谈：通过对该岗位上资深的员工、绩效优秀的员工、直接领导人进行行为事件访谈，发掘成为优秀企业员工和高绩效人员的能力素质特征，做为建立管理类岗位素质模型的基本素材。 　　3.企业文化剖析：通过深入了解公司战略定位、使命和宗旨，明确企业实现战略的策略及中长期目标，找出企业实施战略变革的方向和行动指南，准确定位在实现企业战略目标的征程中，对员工能力的要求，以此达到企业文化由虚入实，落地生根的效果。 　　（二）人才测评 　　人才测评是构建人才培训体系的基础，通过前期构建的岗位能力素质模型，制定出针对不同岗位类型、不同层级岗位人员测评指标及模型，此环节最好依托第三方的专业测评机构，确保测评结果的客观性、科学性。测评内容包括：心理测评、半结构化面试、笔试等方式最终得出测评群体的能力素质水平。 　　心理测评：员工的心理特征和性格特点是实现人岗匹配的重要指标，通过心理测评可以对员工的工作行为和绩效实现预判，了解其外显行为背后深层次的能力状况、个性特点、行事风格和动机。 　　笔试：通过专业能力测试被考察者的知识结构，技术水平与目标岗位的要求之间的差距。 　　半结构化面试：通过班结构化面试的方式可以直观的对被测评者的行为表现，进行直观的了解，在结果试题设计上要基于能力素质模型，以实现人岗的优化匹配为目的，面试过程对被测者综合能力的评价代替模糊打分判断，有效避免评估效果偏差，但是此项的评估成本过高，评估标准难把握，对评估者的素质要求高需要了解这个岗位专家组成。 　　（三）内部人力资源市场构建 　　1.通过建立内部人力资源市场可以实现人力资源的合理流动和配置，提高企业的凝聚力和创造力。一是有效缓解各单位人才配置不均衡现象。当前，企业人力资源队伍普遍存在“总量超员，结构性缺员”的情况，特别是一线班组缺员严重。其重要原因之一，在于人力资源分布的不均衡。对此，内部人力资源市场的构建，能够从制度和操作双重层面打破造成这种不均衡的壁垒，打通公司内部人员流动的通道，打开缺员单位从外界吸收、接纳其他超员单位人员的大门。从而能够快速而有效的缓解基层岗位“结构性缺员”的问题。二是实现公司人员配置人力资源的优化配置。公司系统各单位全员劳动生产率相差较大，体现了人力资源使用效率不均衡，人力资源的潜力没有得到有效开发，尚未实现“人尽其才、人尽其用”。而内部人力资源市场可以通过组织选聘、公开竞聘、挂职（岗）锻炼、转岗培训、员工流动等方式，畅通人员合理流通渠道，有利于构建统一、开放、竞争、有序的内部人力资源市场体系。使得有志之士可以施展抱负，有才之人能够有的放矢，从而有助于整个公司层面人员配置的优化与强化。三是企业内部人力市场的建立，实际上给员工提供了一片可以驰骋的“草原”，对于千里马型的员工而言，“草原”的吸引力要远远大于“草料”，内部人力资源市场使企业员工处于一种持续的激活状态，可以有效调动了全员主动参与人岗优化和人才开发的这一企