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对平衡计分卡在我院实践的体会和认识 　　摘要：在医院绩效管理中引入平衡计分卡，是公立医院新医改核心价值中“坚持公益性，调动积极性”主旨思想下医院内部精细化管理的需要。通过1年多的实践，我院建立了以平衡计分卡评估系统为基础的新型绩效方案，并于2014年正式应用于科室的绩效管理，且取得了比较满意的效果。但平衡计分卡的设计和实施是一个复杂的系统工程，需要因地制宜、稳步推进。 　　关健词：平衡计分卡 评估系统 绩效管理 　　医改的日益深化让公立医院面临很大的压力。为了提升医院的核心竞争力，以实现医院的可持续发展。一套科学的、既能满足医院公益性要求，又能充分调动员工积极性的绩效管理体系----平衡计分卡（以下简称为BSC）被医院管理者所青睐并引入实施。就医院而言，BSC是以医院之愿景及策略为中心，强调财务、顾客、内部流程及学习与成长等四个构面的绩效评估指标应以医院战略为核心，并从这四个层面设计一套能直接驱动医院战略目标的绩效评价指标体系，通过这些指标将医院战略层层分解，最后落实到各个科室和每一个员工身上。，将医院的长远目标转化为医院具体可执行的行动，强调了绩效考核的战略性、全面性、平衡性和发展性。但是BSC的复杂性，加之经验的缺乏，且没有足够的参考案例，决定了它实施的困难性。我院在决定引入BSC时也只能借助于外脑，通过聘请有经验的咨询团队--上海宏信医院管理限公司进行辅导，将国外及境外的成功经验引进医院。 　　一、BSC在我院的具体做法 　　（一）组织、培训 　　成立绩效运营小组，全面指导医院BSC绩效管理工作的开展，由医院院长任组长，分管财务及绩效的副院长、运管部主任为副组长，各责任科室负责人及主要行政职能科室的业务骨干为小组成员。领导小组下设办公室，办公室主任由运管部主任兼任，运管部为医院绩效管理常设机构。由辅导团队对相关人员进行BSC的系统培训。 　　（二）调研、宣导 　　在咨询团队的指导下，调查玉林市第一人民医院内部、外部环境，在分析其SWOT（优势、缺陷、机遇、挑战）的基础上，与医院领导层进行沟通，最终确定医院使命、愿景及总体战略；根据成本核算对科室类型及考核单元的划分，在充分调研了解各科室业务工作的基础上，召开科主任及相关职能部门座谈会，明确各科室及所属关健岗位的职责；将医院战略层层分解，最后落实到各个科室身上。在周会及职工代表大会上，宣讲学习BSC理论。 　　（三）筛选指标、确定权重及考核周期 　　根据BSC理论，本着公平、客观、全面性与重要性兼顾，与科室发展目标相适应、发展周期相匹配的原则，按照SMART（明确的、可衡量的、可达成的、相关的、限定时间的）标准的要求，参考卫生部《医院管理评价指南（2008）》、广西《医院管理年年活动评价办法与评价标准》、卫生部《三级综合医院医疗质量管理与控制指标（2011版）》、国内医院开展BSC绩效管理指标等，结合我院实际筛选出每个维度中代表性强、独立性好、能定量、易获得及可操作性的指标作为科室考核评价指标。从财务、顾客、内部流程以及学习与成长四个层面将其战略转化为执行语言，形成本院BSC，共36个实践指标。利用分析层级程序法，以问卷搜集专家意见，对各层级要素进行成对比较，建立比较距阵，并排列各要素间的优先顺位，进而计算各项指标的权重。 并根据具体指标的性质及数据取得的难易程度来确定考核周期。 　　（四）绘制战略地图 　　根据BSC四个层面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）之间的因果关系，把战略目标和关健成功因素以及行动方案按因果关系描绘在一张地图上，绘制出医院战略地图。战略地图不仅使战略一目了然，公司横向、纵向沟通变得非常简单，也使医院预算、资源配置更科学合理。 　　（五）加强沟通，协调工作 　　通过加强科室内部沟通与教育，利用各种不同沟通渠道，如院内的公告栏、《医讯》刊物或者OA办公系统等，把医院、科室的愿景、战略、目标和绩效衡量指标及行动方案传达到每个员工，让每个员工都清楚医院的未来发展方向和自身努力的目标，能接受，能应对，能执行。执行过程中加强各有关科室的信息资源互动与共享。医院各层次人员之间反复沟通协调，有利于医院上下达成共识，目标一致，减少管理的矛盾和阻力，从而有利于完善绩效管理体系，提高管理质量。 　　（六）制定医院年度计划及执行方案。 　　根据医院年度计划，制定达到策略目标、量度所需的KPI及达成KPI目标值所需开展的行动方案，实施行动方案对人力、物资、信息系统的需求。 　　（七）考核、反馈 　　由职能部门的绩效运营小组成员进行相应指标的考核。并根据BSC各指标的数据要求，完成数据采集工作并计算各指标的结果。每月由绩效办汇总反馈给被考核科室负责人。各科室运用PDCA循环法认真分析考核结果，查找不足，提出下一期的改进措施和工作目