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中国企业海外并购的经验教训： 以TCL和联想为例 失败：TCL并购法国汤姆逊公司 汤姆逊公司是法国最大的国有企业，曾多年占据着全球彩电业霸主位置，而汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，深深的打动了TCL集团董事长李东生。2004年1月底，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL汤姆逊电子有限公司，这家简称为TTE的公司，在全球拥有十家工厂，五个研发中心，两万九千名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚完成，传统彩电在欧洲商场就突然卖不动了，在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判时，日韩企业主导开发的液晶平板电视，让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。 李东生对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅8个月，新成立的TTE公司就亏损1.4亿元人民币，就像吞下了一块难啃的骨头，国际化带来的阵痛集中反应出来。李东生不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一就是裁员。但裁员远非想象中的那么容易。在法国，政府要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的，最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码，为此，李东生做出一个大胆的决定，所有人都给补偿，然后再成立一个新公司重新开始。最终，TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中大部分是给员工的安置费用，并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL，一次次阵痛和艰难重组，期间，TCL集团的亏损额累积高达数亿元。为走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整六年时间。 李东生认为，当时做出并购决策，是觉得汤姆逊业务对TCL很有价值，能够帮助TCL快速地能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，能够提升TCL的技术力量。 刘戈认为，TCL对市场判断的失误导致了并购的失败。现在返回头来看，当时的TCL是一个什么样的企业？他其实仅仅只是一只小鹰，一只刚刚会飞的鹰，抓的却是一只非常大的兔子。2004年，在TCL收购汤姆逊的时候，当时的汤姆逊公司所拥有的技术专利是非常领先的，还在拉斯维加斯的消费电子展上获过一个大奖。几年过去以后，背投就被淘汰了，韩国和日本的一些企业抓住了液晶电视这个机会。如果并购之后，到了市场上以后才发现它是夕阳产业，这就是一个巨大的失误。有了对于市场判断的一个根本性的失误，那么后面一系列的，包括财务上、人员整合上、文化融合上的等等方面都没有办法开展了。对于TCL来说，这个教训是非常大的，因为在其还没有能够具备收购别人能力的时候贸然出手，最后带来的惨痛教训是非常大的。2004年被称为购并元年，我们已经过去了8年，当时有那个时代背景。在2004年，刘翔在雅典奥运会获得冠军，姚明去了NBA……在前后那样一段时间里，中国人的信心爆棚，这种情绪也影响到了企业界。尤其是加入世界贸易组织几年以后，大家认为我们已经有了被国际所接纳的条件，我们也必须要走出去。在这个时候，心理状态受到了整个环境的影响。 成功：联想并购IBM个人电脑 2004年12月8号，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布，以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，不过，这块肉看起来诱人，吃起却不容易，搞不好就会卡在嗓子里。 联想集团CEO 杨元庆认为，并购最大的风险是，这个业务（在IBM）不赚钱，在我们买它之前一年的时间里面，他们亏损了两亿多美元，这两三亿美元的亏损我们背不起。 背不起的亏损，在2008年出现了，国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，企业遭受十年来第一次亏损，亏损额2.26亿美元，这场并购会不会从一开始就是个错误？联想创始人柳传志是这样解读的，金融危机本身只是导致业绩亏损的导火索，管理中文化中的碰撞才是真正的火药库。 2009年初，联想进行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，首先直接插手企业文化的建设，经过八年努力，联想磨砺出以“说到做到，尽心尽力”为核心的新文化。哈佛大学一份调查报告显示，跨国并购五年后，会有高达58%的高级管理者离开公司，如何留住核心团队？联想拿出价值3500万的联想股票，用于高级管理团队的股票期权激励。金融危机后，联想利用并购所获得的Thinkpad品牌和IBM积累的技术力量，客户渠道稳固原有市场，同时出击俄罗斯，巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一个国际化产品，利润随之开始升高。今年2月，联想集团公布第三季度业绩，其季度销售额除税前溢率及市场份额均创历史新高，联想连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中，增长最快的厂商，目前联想在全球个人电脑市场位居第二位，仅次于惠普。 马光远认为，并购失败的企业要善于总结经验教训。其实联想的伟大，柳传志的伟大，并不在于他创建了这么大的一个企业，而在于他善于总结经验教训。我们看到，联想的国际化战略让他付出了很大的代价，