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多元化小型企业集团预算管理模式探究 　　摘 要：企业的预算管理活动是企业经营管理活动的重要组成部分，是企业发展的重要保障，是促使企业实现经济效益最大化的有效方式。然而当前不少企业在预算管理实践过程中面临着许多困境。本文对常用预算模式在实践中尤其是多元化小型集团环境中的应用进行了一些分析，同时结合实践中的实际情况提出了一些改良和调整措施，以期能更好的服务于特定类型的企业。 　　关键词：多元化；企业集团；增量预算；预算管理 　　活动经营管理活动的重要组成部分重要有效实践过程中实践中尤其是多元化小型环境中改良和调整措施的思路，以期经过调整的预算管理模式其“预算”一词来自拉丁语“Bulga”，意为运送食物的皮袋，原指作为国家容器使用的钱袋。近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，目的是提高效率、节约开支，后来逐渐被应用到企业管理中。伴随着预算理论的发展，先后出现了零基预算、弹性预算、作业预算、ka 　　plan预算、战略预算、超越预算、持续改进预算（Kaizen Budget）等预算方法。预算管理涵盖的内容非常多，也是企业内部管理的统称。主要包括企业的营业方面预算、企业资本方面预算以及企业运行过程中一些活动或者筹资预算等，也就是企业内部的综合预算。企业运用预算管理，可以全面调动起员工的工作热情，提升他们的工作积极性，同时也有助于管理者开展工作 　　一、企业预算管理模式的探讨的必要性 　　预算管理包含资金管理和企业资源的分配管理，通过合理的预算，使这些活动目的更为明确，给企业创造价值。预算管理同时也是对企业未来发展的一种预测，包括一些风险预测、发展环境预测等，通过预算管理对这些预测进行剖析，制定预测方案，防范风险。预算管理还是企业的控制手段和协调手段，它可以有效控制好企业各项经营活动，确保这些活动严格按照计划执行，从而确保预期的目标得以准确实现。另外，预算管理还能协调企业内部的矛盾，促进企业内部各个部门或者各个环节之间相互团结、相互配合，从而促进企业得到更好的发展。 　　经济的发展促使企业通过进行内部管理实现发展，传统的发展方式已不能满足当前激烈的市场竞争，企业为了实现企业规模的发展和壮大，提升企业综合实力，必须从企业的内部管理入手，通过改善内部管理制度实现由内至外的发展。在内部管理制度中，预算管理处于重要核心地位，企业的预算管理活动是企业经营管理活动的重要组成部分，进行日常经营的前提，是企业实现发展的重要保障，是促使企业实现经济效益最大化的有效主要方式。然而，就我国当前不少的企业来看，其在预算管理实践中面临着许多的困境，函需得到解决。目前在实践工作中使用较为普遍的是以增量预算方式为基础的全面预算管理模式（以下简称“常用预算模式”）；然而对于业务类型多元化的小型集团是否仍然适用上述的常用预算模式，笔者认为应当进行探讨。 　　二、多元化小型集团在推行常用预算模式时出现的问题 　　该A集团以增量预算方式为基础的全面预算管理模式已推行多年。这种预算模式在落实计划、进行控制与协调、监督与评价等方面起到了积极的作用，但同时也不对称地消耗了大量时间和成本，尤其是管理资源。该企业集团在预算管理过程中出现的问题主要表现在以下几个方面： 　　（一）预算编制阶段。预算编制一般以集团批复的战略计划或事业计划为起点，分级编制、逐级汇总后批复下发执行，整个过程通常耗时两至三个月；集团职能部门一般会制作统一的预算模板下发给下属业务单元填制，这种预算模板往往是从方便集团汇总合并的角度出发，并不契合业务特点不一的各单元。对于市场瞬息万变，反应速度要求高的电子消费品单元来说，单是冗长的时间要求就使得预算编制准确度低。对于产品种类多（电子元器件）、设备调试频繁、具备一定管理基础而且成本动因较易识别的业务单元，此类体现增量预算方式的预算模板也已不能满足其管理要求。 　　（二）预算执行与控制阶段。预算执行与控制如同企业其他各类任务、计划的执行与控制一样，其严格程度、效率高低通常受企业整体的管理文化所影响；在该集团的预算审批过程中，经常出现已经批复过的预算内事项在实际开支时还要经过各个管理层级的“审批”。这种方式既浪费了宝贵的管理资源又降低了效率。对于该集团内已步入成熟期的规模化生产的低毛利稳定产品，其重要材料采购价格的轻微上升（超预算）都应当经过需要严格的高级管理层审批，否则因此导致的股东价值的直接损失将都不会引起足够级别的管理层关注；该集团内高科技研发项目偶发的空运费却可能仅仅是因为缺少某个零件无法进行工艺试而产生的紧急采购，如果此预算外事项执行了较复杂的审批程序，则显得既浪费管理资源又耽误研发进程。 　　（三）预算评价与考核阶段。该集团的预算考评在部分业务单元确实发挥了较好的作用，但在某些业务单元，过于强调预算考评会导致忽略