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多理论视角下南车北车合并的合理性分析 【摘要】中国南车与中国北车合并，是国企改革背景下的一种行政措施，同时也能在很多经典理论中找到依据。全球商品链理论视角下，中国南车与中国北车合并可以实现中国轨道交通装备业的产业升级，并有助于确立企业的生产者驱动商品链主导地位。产业组织理论视角下，中国南车与中国北车合并可以实现产品创新和组织创新，推动企业成长。发展战略理论视角下，中国南车与中国北车合并可以推动企业协同创新、商业模式创新、品牌拓展等。 【关键词】南车北车合并 依据 全球商品链理论 产业组织理论 发展战略理论 一、全球商品链理论视角 全球商品链理论是Gereffi在1994年提出的，这个理论是波特价值链理论的扩展。全球商品链理论的核心思想是商品的价值来自于相关价值链上某些特定的价值活动，抓住战略环节是控制整条价值链所在行业的关键。Gereffi在1999年又做了发挥，提出企业商品价值的提升需要产业集群升级。中国南车与中国北车合并正是在追求中国轨道交通装备业的产业升级。这种产业升级体现在以下几点。第一，合并后的中车公司是全球高铁技术的最大供应商，有利于与日本、德国、法国等国家的企业开展国际竞争。第二，合并后的中车公司拥有更高的运营效率，比如在人事方面，将合并前的17位副总裁以上级别的企业领导缩减为8位，有助于提高企业的管理效能。第三，更高研发效率。合并后的中车公司拥有的研发力量是之前南车的一点五倍，北车的三倍，合并后获得的研发资金总量也比之前增多，之前南车、北车的优势技术将进行整合，这有利于推动我国轨道运输设备制造技术的进步。第四，合并后的中车公司作为全球最大轨道运输设备制造商可以凭借企业规模优势降低采购成本。在Gereffi之后，Henderson 、Humphrey、Schmitz等研究者们又把商品链细分为生产者驱动和购买者驱动的商品链两大类。波音飞机产品、微软产品是典型的生产者驱动商品。Henderson在1998年指出，生产者驱动商品的增值部分在于生产领域。生产者驱动商品链的核心是技术和产业资本。合并后的中车公司凭借着技术优势和雄厚的产业资本，有助于推动企业的轨道运输设备制造产品，成为全球紧俏的生产者驱动商品，确立企业的生产者驱动商品链主导地位。 二、产业组织理论视角 产业组织理论可分为传统产业组织理论和新产业组织理论。传统产业组织理论的芝加哥学派认为，技术因素是解释企业规模变化的唯一因素。南车和北车的发展也能够印证这一点。南车和北车在14年前分离的时候，两家企业的势力相当。14年以后，南车的整体实力大大超越北车，一个重要原因就是南车在技术研发上进行了较大的投入，企业非常重视研发工作，近几年研发步伐更是加快。2009年南车与同济大学合作成立轨道车辆技术研发中心、2013年南车成立美国研发中心、2014年南车与德国有关方面成立中德轨道交通技术联合研发中心。合并后的中车公司整合两家企业的技术优势后，将获得更大的技术优势，有利于企业的发展壮大。新产业组织理论的代表者之一Williamson（2002）认为，节约费用是企业成长的内在原因，持相同观点的还有著名的经济学家科斯、阿尔钦等。南车和北车合并后在市场开发方面节约费用最为明显。正如中国工程院院士王梦恕所说，两家公司在海外搞恶性竞争，一家公司已经在国外200万美元中标，另一家公司跑过去说我出140万美元，这是亏本价，搞得人家放弃中国产品。合并后，这种弊端就会消除，企业的市场开发成本大大降低。新产业组织理论派伊迪丝？彭罗斯（2007）认为，产品创新和组织创新均是企业成长的推动因素。南车和北车合并成中车公司无疑是一大组织创新，其给企业内部各个组织系统带来的重新整合，将给企业带来巨大的发展动力。凭借研发部门整合后产生的更大技术优势，中车公司也必将在产品创新上有所突破。 三、发展战略理论视角 企业发展战略是关于企业如何发展的长远规划。南车、北车合并为中车使中国的轨道交通装备制造企业面临全球市场有了一个统一的发展战略，避免了各自为战，可以增强整个行业在国际上的竞争力。企业发展战略重点关注企业的协同创新战略、商业模式创新、品牌战略、融资战略、运营战略和领导力战略等方面[2]。从协同创新的角度看，分离了14年后的南车、北车要在诸多方面进行一次大的协同创新，以推动中国轨道交通装备制造业的发展。从品牌战略上看，在全球轨道交通装备制造业竞争激烈的背景下，南车、北车合并为中车，可以从企业品牌上升为国家品牌，有助于扩大产品影响力。Mitchell和Coles从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much” 七个要素来分析商务模式创新，如果其中的四个要素发生显著变化就可以看作是商务模式创新[3]。南车北车合并，市场主体更加强大（Who这个因素改变），企业会在更大的范围内参与全球