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房地产项目管理的优化研究 摘要：随着建筑行业内部成本控制意识的淡化，建筑项目投资成本不断剧增，造成建筑企业的利润率普遍低下，成为目前房地产行业发展的瓶颈之一。如何有效地进行成本控制，提高项目事前、事中、事后的管理水平，提高项目成本预算、决算和审计的能力，最终实现成本控制的目标，成为房地产企业今后发展的主要关注点。文章通过借鉴国外项目管理理论和成本控制理论，以W项目为例，在对项目成本管理的现状问题进行分析的基础上，提出优化方案，为房地产企业的成本管理提供理论指导。 关键词：房地产项目；成本管理；全过程管理；项目管理 一、前言 在不断激烈的市场竞争及不断变化的市场环境中，成本管理作为房地产企业求得生存和发展的一个决定性因素，是房地产项目管理的一项重要内容。 在2003年之前我国的房地产业正经历着黄金发展期，房地产开发的投资和销售规模巨大，但自2004年以来，随着国家对于房地产行业的逐步规范，以及宏观经济环境的改变，国家颁布一系列政策来抑制投资过热和房地产市场投机。随着房地产调控新规的不断出台，房地产企业效益逐步下降，企业在开发运营成本上加强重视力度，以提高效益和利润，获得更大的生存空间。 在此背景下，对房地产项目成本管理进行研究具有非常重要的实践意义。而目前国内的房地产企业的成本管理水平普遍较为落后，成本浪费情况严重，对企业而言会降低经济效益，对国家而言会造成经济资源的浪费。本文研究的目的就是通过对房地产项目成本管理体系的探讨，为提高房地产企业成本管理的水平提供借鉴。 二、W项目成本管理现状及问题 （一）W项目概况 W项目位于苏州市吴中区，总共占地约118亩。W项目总建筑面积166682平方米，地上面积总共为131307平方米，地下面积为35375平方米。整个小区容积率1.81，绿化率48.78%，建筑密度22.1%。W项目的主要建筑有10栋6层花园洋房、4栋36层高层住宅，以及相应的幼儿园、物业用房等配套设施。M公司于2008年年初获得土地，预计分三期开发，花园洋房为第一期建筑，高层商品房是二期业务，最后完成的是高层和教育配套。截止到2012年8月，W项目已完成前二期开发，目前第三期正按照计划有条不紊地进行，2014下半年预期所有业务都完成。 （二）W项目成本管理存在的问题 1. 缺乏对项目实行全过程的成本控制 在项目决策阶段，W项目没有进行足够风险评估，周边当前市场情况，仅结合公司在其他城市项目开发中获得的经验数据进行粗略的成本估算，没有考虑到当地市场的特殊性，没有考虑到W项目开发过程中的各种资源约束，没有与营销部、财务部等部门共同协商决策，最终直接影响了项目的成本控制。 2. 没有及时调整组织结构 总结我国房地产企业的组织结构模式，可以发现房地产开发企业的组织结构模式可分为职能型、矩阵型、项目公司制三种类型。W项目所属公司侧重于市场布局，在每个区域只进行单项目开发，很少考虑到同一区域的双项目开发或多项目开发，因此公司组织结构模式采用职能制模式管理。 3. 成本管理制度不健全 通过对W项目一期成本管理的实践发现，W项目没有根据项目目标成本管理体系的要求，将成本责任体现在项目运行的各个环节，参与项目的各个部门和个人，使项目目标成本管理更紧密地与项目的运行契合。导致这种现象发生的重要原因是公司没有形成健全的成本管理制度。 4. 成本管理信息化水平较低，项目管理人员素质较低 很多中小房地产企业对信息管理的组织、手段和方法还停留在传统的模式上，仅仅依靠工程日志、工程图纸等手段进行信息交流。W项目所属公司虽然这几年发展较快，但是信息化水平依然很低，没有推进建设项目全生命周期信息化，没有及时将项目建设信息输入项目信息库，不能使各项目建设单位对储存的数据进行共享、再利用，以达到降低成本的目的。在实施W项目的前期工作中，经常为了一个数据或查询相关规定花费大量的时间和精力，大大增加了人工成本，同时降低了工程建设的效率。 三、W项目成本管理优化分析 （一）项目决策阶段的成本管理 运用挣值法对W项目进行项目成本优化，将工程分为8个主要任务，计划7个月完成，假定每个项目任务的支出计划是按照平均成本率来计算的，制定的预算成本和计划时间见表1。 为了实现成本的过程控制，在第3个月末对项目的实际进展进行了考核。项目实际状况见表2。 从而计算得出项目BCWP，见表3。 可以计算得出： 1.CV（成本偏差） BCWP（已完预算成本）一ACWP（已完实际成本） 1073.1―1458万元 -384.9万元 2.SV（进度偏差）：BCWP（已完预算成本）-BCWS（计划预算成本） 1073.1―1410万元 -336.9万元 3.CPI（成本绩效指数） BCWP（已完预算成本）/ACWP（已完实际本） 1073.1/1458 0.736 1成本浪费 4.SPI（进