第二章企业外部环境分解.pptVIP

动车的兴起与汽车客运的衰落 * * 李嘉诚主动提高合同价格的故事。 * 手机产业、电脑产业、矿泉水产业 * 1、价格、服务质量、时效性、客户满意度、差错率 2、功能、价格、款式、品牌、质量 3、同上。 * 1、多空双方论战；开发商自导自演砸盘秀；产业论坛；新闻发布会； * 交叉回避－－围魏救赵 秘密反不正当竞争行为诉讼－－和解诉讼 * 培养用户习惯与潜在购买群体，将用户锁定在微软平台上，将带有用户习惯的微软功能（新产品）植入到其它能够获得知识产权保护的正版收益的产品中去。 * 第二章 企业外部环境分析 朱丹 zhudan@xmut.edu.cn 一、五力模型 二、战略集团图 三、市场信号 本章要点 教学目标：懂得应用理论工具分析企业外部环境 知己 知彼 百战不殆 作为开放式的社会经济系统－－企业，所面临的外部环境影响因素有哪些？ 这些影响因素对企业产生怎样的影响？ 一、五力模型 企业 外 部 环 境 时事造英雄。 成也萧何，败也萧何。 微软的成与困 苹果的兴与衰 环境，对于企业的生存既有积极正面的影响，也有消极负面的影响，企业需因势利导、顺应潮流而动，这样才能利多弊少活得久。 20世纪80年代提出 抽象五种市场力量，企业趋利避害，正确找准自己的市场定位和有效竞争手段。 迈克?波特：五力竞争 五力模型图 潜在进入者 现有企业之间的竞争 替代品 买方 供应商 潜在进入者的威胁 买方的 议价能力 供应商的 议价能力 替代品产品或 服务的威胁 1、潜在竞争者－－跃跃欲试、想横插一脚 阻止进入－－ 提高门槛 信息恐吓 五力解析 2、现有企业间的竞争 抢食者－－ 数量多寡 实力强弱 差异程度 行业生命周期 行业退出壁垒 3、替代品 备胎－－ 与被替代产品的关系（功能、性能、质量、款式……） 价格 4、供应商讨价还价的能力－－利润争夺者 如何成为一个强势的供应商？ 5、购买方讨价还价的能力－－利润争夺者 如何成为一个强势的购买方？ 五力模型的竞争观是否符合今天的市场环境？ 假设前提： 1、信息充分对称 2、只有竞争，没有合作 3、市场规模既定 如何在时下的市场环境中改造五力模型，以适合当前的市场现实？ 微信在中国即时通讯市场的五力模型分析。 思考： 什么是战略集团？ 指产业内实际存在的这样一组企业，由于它们在“以相同的产品占据市场中相同的位置”、“利用相似的资源追求同样的利润率”等方面具有相同的战略特点，因而他们通常倾向于采用基本相同的竞争战略。 目的：从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。 二、战略集团图 * 图 某虚构产业战略集团划分 A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准 D集团 窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量 C集团 中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量 B集团 很窄产品线，高价，高技术，高质量 高度纵向一体化 装配 宽 窄 产品线 纵向一体化程度 用作坐标的最佳战略变量是对产业中战略集团的形成起决定作用的变量 可能依据的特征变量 1、纵向一体化的差异 2、专业化程度的差异 3、研究开发重点的差异 4、推销重点的差异 等等 使用战略集团图分析，具有以下优点： 1、有助于了解战略集团之间的竞争状况，可以主动地发现远处或近处的竞争者，并可以很好地了解各个集团的情况； 2、有助于了解各战略集团之间移动障碍； 3、有助于了解战略集团内企业竞争的主要着眼点； 4、有助于预测市场变化和发现战略机会。 请为下列企业或品牌划分战略集团，注意横轴与纵轴，变量选取： 申通、中通、圆通、顺通、顺丰、天天、韵达、汇通、鑫飞鸿、EMS 小米、魅族、一加、锤子、联想、中兴、华为、三星、google、苹果…… 笔记本电脑：华硕、联想、戴尔、神舟、三星、惠普、苹果、东芝、索尼、宏碁 * 《竞争战略》P130 战略集团的出现有许多原因，如公司最初的强项与弱项的不同、加入某产业的时间不同及经历的事件不同。 当组成了这个集团，同一集团内的公司战略非常相似。他们趋向于寻求相似的市场份额，受外部影响、对外部事件或产业内竞争行动做出的反应也相似。正因此，战略集团图成为一种重要的分析工具。 1、提前预告 2、事后宣告 3、同一产业竞争者的公开讨论 4、竞争者讨论和解释自身的行动 5、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 6、战略变更的最初执行方式 7、偏离过去的目标 8、偏离产业惯