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爱尔眼科：集团化财资法则 　　随着下属医院的增加和集团规模的扩大，爱尔眼科的财资政策和财务管控也更着眼于结构与细节兼备。 　　随着爱尔眼科集团规模的不断扩大，既要面对不断变化的市场环境和竞争日益激烈的眼科医疗市场，还要满足集团“到2017年发展200家医院”的战略发展目标需要，要想在生存中立于不败之地，并具有持续经营的核心竞争力，集团财务中心必须构建与集团发展模式、发展时期和发展战略相适应的、对下属医院管理有效的财务管控模式。 　　在大财资战略上，要跟上行业财务转型精细化管理的步伐，引领下属医院财务在医院管理中的价值作用发挥，并逐步完善集团财务管理体系。从资金集中管理、预算管理、会计核算体系管理和建立财务管理指南着手，对集团下属医院的经营活动和财务行为实施科学、规范和有效管控，以提高集团总部整体管理水平和管理能力，使集团总部对下属医院投入的资金，实现资源配置合理、运营资金有效和财务风险控制，最终实现集团及下属医院价值最大化，使集团总部的规模效应和下属医院的经济效益同步增长。 　　为了使财务管控机制真正得到有效实施并落到实处，集团财务管控还应从把握财务治理结构、关注基础数据质量管理和营运资金效果效率、提高财务团队整体素质效能等细节着手，保证集团财务管控措施实施的有效性。 　　有效的财务治理结构 　　集团管理模式下的财务管控的根本问题是建立合理有效的财务治理结构。财务治理结构是指财务权责分配的结构设置，集团财务管控应与集团战略发展和总体管理思路相适应，建立完善科学的财务治理结构，才能使集团财务管控作用得到充分发挥。 　　1、异地管理模式。从现代集团异地管控趋势看，既要考虑投入资金回报，又要考虑投入资金风险性，既要实施合理的集权管控，又要考虑挖潜发挥下属医院经营的能动性。集团财务要对片区/省区、地级市和县级市的财务管控采取层级有序、集分结合的原则来设置，管控也应从现场管控、远程网上管控和专项调查管控等形式，集分兼顾，有针对性地对下属医院财务进行有的放矢的财务管控； 　　2、片区/省区财务管控。片区/省区财务总监都是从财务人员中提拔出来，经过具体实战工作磨练、具有一定的专业水平和管理能力的综合素质能力人员。集团财务应充分发挥片区/省区财务总监在集团财务管控中的承上启下作用，一方面承接集团财务指定的专项管控任务，一方面对下属医院实施日常电话网上沟通、上报财务数据信息审核和现场检查指导培训相结合的形式，使集团财务管控措施得到深细化的具体实施，使片区/省区财务管理成为集团财务管控的抓手，提高集团财务管控质量、降低集团财务管控风险； 　　3、建立融合性财务管理机制。集团层面在对外投资、筹资、集中采购、资金管理、财务主任任免等重大事项的决策与处理上，实行高度集权。下属医院层面对运营资金与经济活动具有一定的自主权，并对特殊事项必须进行集团财务和相关部门备案制，违者纳入CEO、财务主任绩效管理，并根据情节严重程度进行年度考核评价。集权和分权相结合的融合型财务管理体制，强调在分权基础上的集权，各下属医院对其他经济活动拥有相对独立的运营自主权，能有效地调动下属医院积极性并实现自我约束，对集团整体管控起到积极作用。. 　　所以，建立合理有效的财务治理机制，能够充分发挥下属医院经营管理的积极性和主动性，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力，同时集团还应对如2011年下发的《医院财务签批流程及权限管理办法》等相关制度规定，根据集团整体发展和管控的需要，进行不断的修改、补充和完善，强化下属医院对集团财务规章制度的关注度和执行力，并通过上报的各种会计报表、经验交流、专项管理和集团内审进行监督控制，实现财务治理结构的规范、科学和有效。 　　提高财务系统信息质量 　　在集团规模的扩大过程中，组织结构也会因异地、层级和部门交错形成复杂化和新老医院财务人员素质良莠不齐等因素影响，都会使下属医院经营的财务数据信息传递行程被拉长、上报不及时和数据信息有瑕疵，所以集团财务管控要从财务数据信息源头抓起，强化下属医院财务基础信息质量管理，保证财务整体管控的真实性、完整性和有效性。 　　1、信息化管理是财务管控的有效工具。管理会计已经在财会行业进行应用和推广，财务人员的角色也在逐步转变，从单一的反映监督职能到兼顾服务管理职能转型，引领医院经营与管理效能提高和实现价值的最大化。集团信息系统化的建设首先是有效的实施工具，通过大数据的云计算，能够对大量的患者数据、经营数据和经验数据进行多维度有效的管控； 　　2、不断规范完善实操指南建设。集团财务通过不断完善《会计核算与管理指南》内容，使下属医院的财务活动与经济行为能够正确地归集与核算，并通过数据统计分析挖掘发现问题，将数据转化为信息，将信息转化为知识，最终实现智慧管理。通过财