大公司如何像新兴公司一样创新.docVIP

一家百年老店如何创新？这永远是商业发展史中最迷人的部分。 然而，如何带领一家资历过百年的企业顺利实现转型，这对于任何一个CEO而言，都是一个难题。成立167年的西门子股份公司（以下简称“西门子”）在2013年7月把这个命题交到了凯飒（JoeKaeser）的手里。 上任9个月后，凯飒推出全新的“公司2020愿景”，描述西门子未来将专注于电气化、自动化和数字化。在这条价值链上，西门子确定了自身最具增长潜力的若干领域，公司正在资源配置上向这些增长领域倾斜。 调整公司组织架构、大手笔地收购罗尔斯罗伊斯能源业务以及积极与GE竞购阿尔斯通围绕新愿景进行的这一切似乎都显示了凯飒让市场看到了他领导下的西门子寻求转型的决心。 只是，转型并不是那么容易。何况凯飒的前任为他留下了一个并不容易超越的局面：上任CEO在任期间几乎是西门子实现利润增长最快的时期。最新发布的2014财年第三季度财报显示，尽管净收益从2013年同期的11亿欧元攀升至14亿欧元，工业和基础设施与城市业务领域的营收也分别增长了3%和8%，但优势业务能源和医疗领域的利润却下降了。如何不辜负股东的期待并带领西门子这驾“德国战车”继续前进？在接受《中国经营报》记者采访时西门子股份公司总裁兼CEO凯飒的答案是“创新”。 组织扁平化 《中国经营报》：在西门子“2020公司愿景”中最大的改变是取消了“业务领域”层级，重归扁平化组织。这与前任CEO7年前的做法刚好相反，当时是13个业务集团归集到工业、能源和医疗三个业务层级（后来增加了城市和基础设施）中。基于怎样的考虑让你做出了这样的改变？ 凯飒：由原来的四个业务领域调整成九个业务集团，但实际上这并不矛盾。这个调整主要是因为我们观察到在一些领域客户在发生变化。比如说在医疗领域和能源领域，我们发现价值链有了进一步的变化，在这种情况下必须要能够改变方法以满足客户的需求；在一些领域，我们发现一些业务已经不再是单一业务领域：例如发电业务，以前以大型的、拥有一千或者是两千兆瓦发电能力的燃煤发电厂为主，输电系统也相对简单。现在则是多种发电类型并存，不仅有煤电，天然气发电、风能和太阳能发电的占比正在提高，不同发电类型的电力输出都需要能够联网，这就需要有专门的智能配电系统。这些新的变化意味着我们需要提供的解决方案需要更细化，这也是细分更多业务集团的根本原因。 《中国经营报》：我们注意到，在西门子新组合后形成的9个业务集团中，金融业务第一次被提到了和传统优势业务一致的地位？ 凯飒：在我们看来，未来金融业务会更重要。事实上自2008年以来，很多银行在金融危机之后陷入业务困难，很多银行不再愿意给大的项目提供融资，比如说大的电厂或者是铁路以及风能项目。西门子金融服务，尤其是其中的租赁业务就开始承担为我们的客户融资的任务，以此支持客户的产品和设备采购。对于工业业务来说，金融服务已经成了很重要的支持。这是金融和工业概念、工业产品的智能结合。从业务本身的业绩上看，西门子金融服务在2014财年第二季度税前利润为1.14亿欧元，占到集团当季整体利润的约10%。关于金融服务集团的产权收益率目标，我们希望这个集团能够有15%到20%的产权收益率。 《中国经营报》：如何在九个集团中实现“同一面孔面对客户”？这即使当初在四个业务领域都非易事。 凯飒：通过这次调整，客户与业务部门之间简化掉一个层级，有的甚至是两个层级，西门子内部的决策路径将因此而大大缩短。管理委员会还将较之以往更多地加强整合的矩阵式管理，在地区和业务集团需要当场做出决定时，管理委员会成员将作为地区与业务集团的负责人。 当然，扁平化的结构调整也是倾听公司内部员工声音的结果。例如，在一份内部调查中我们看到，有同事抱怨有时在内部审批流程上花的时间要多于与客户的沟通时间，我们也必须改变这一点。 经营价值链 《中国经营报》：刚刚发布的西门子2014财年第三季度财报中，能源业务营收下滑了2%。第二季度财报显示，西门子能源领域订单额比去年同期下降23%，利润也不同程度的下跌。在“2020公司愿景”中设立的9个业务集团中，传统的能源业务集团只有3个，你对于能源业务的前景有哪些考量？ 凯飒：2014年能源业务确实有一些挑战，这主要是由于市场所带来的因素。可再生能源在欧洲和美国供大于求使得西门子常规的燃气轮机和蒸汽轮机的市场受到了负面的影响。但长期看，预计2013到2030年能源需求在全球范围内会增加一倍，所以我认为短期内的市场波动不会造成太大影响。 当然，也有一些挑战需要我们克服。我们需要解决的主要是在输电方面的问题，也就是把电从电厂输到配电站那里。有几个项目的进行似乎没有预想的那么好，短期来说确实存在着一些波动，但不会影响能源业务长期的重要性。事实上，在我们最重要的海外市场之一中国，能源的发展是中国施展经济潜力的重要领域，尤其是海上风电