孙宏斌的跳跃人生.docVIP

孙宏斌的跳跃人生 也许有的人命里注定会大起大落，几起几伏。孙宏斌就是这样一个人。他和柳传志的故事，比李一男和任正非的故事更加跌宕起伏耐人寻味。而在房地产行业，这匹昔日的黑马，又冲到了风口浪尖上…… 自从孙宏斌进入公众视野，他仿佛就在不停地跳跃：从清华高材生到联想发展部主管，从联想发展部主管到阶下囚，又从阶下囚到顺驰集团总裁，2006年顺驰濒临破产，他卖掉顺驰，筹建融创，再次成为地产领袖人物。 尽管孙宏斌再一次东山再起，可是历尽沧桑的他依然没有平稳发展的意思，2012年6月份，他又开始了新的冒险。 高负债率收购绿城项目 尽管融创已经负债累累，可是孙宏斌仍然只进不退。2012年6月份，融创和绿城以组建合资公司的方式，就绿城旗下9个地产项目展开合作。融创出资33.7亿元收购这些项目50%的股份，并承诺今后按照50%的比例继续投入资金。 在合作之前，融创和绿城的负债率大体持平，均高达100%左右。合作后绿城的负债率降至62%左右，成功摆脱资金危机，而融创的负债率却继续高涨，虽然现在还没有出现官方数据，但是这已经引起一部分人的担忧。与此同时孙宏斌的扩张并没有停下来：融创携手绿城仅一个月后，其组建的合资公司便出资16.44亿元，夺得上海浦东某一地块的开发权。 对于融创的急速扩张，孙宏斌自然有着自己的解释，“仅看负债率并不能说明问题……”，“如果销售额远远高于银行借贷和应支付土地款的总和，那即便短期内负债率高一点儿，也不会出现太大问题……”；“融创至少留有15亿元用于资金周转，这是我们的财政底线……”。 孙宏斌的解释是对是错，只有未来才能给出答案。可是，在房地产业风雨飘摇的大环境下，融创的急速扩张难免会让人想起一些往事，想起2006年的“顺驰之死”。 倒在突飞猛进的路上 1994年孙宏斌出狱后，创建顺驰置业进入房地产行业，在老领导柳传志的帮助下，凭着卓越的商业才能和难得的市场机遇渐渐做得风生水起，可是在起初，即便是崛起的顺驰也只是中等企业，并没有引起人们太多的注意，首先引起人们注意的是孙宏斌本人。 在2003年的一次论坛会议上，孙宏斌公开发言：“顺驰今年的销售额要达到40亿，顺驰的中长期战略就是要做全国第一。”说到这里他看了王石一眼，继续说道：“也就是要超过在座诸位，包括王总。” 寥寥数语，孙宏斌的野心可见一斑，孙宏斌的疯狂也可见一斑。而孙宏斌的疯狂自从彰显出来就不曾褪去――就是在这一年，顺驰在蟒山召开会议，正式启动全国化扩张战略，引进大批充满朝气的年轻人，启动全部资金在全国购买土地，并尽量缩短土地运作周期，成功地将运作周期从平均的18个月降到6个月，最终形成“现金流―土地―现金流”的快速运营模式。事实表明，该模式在购置土地和销售金额方面均有着不俗表现。据相关数据统计， 在2003年8月至2004年4月的8个月时间内，顺驰先后在北京、苏州、石家庄等地购得10余块土地，购地款额高达数十亿。而销售额也在翻倍增长：2002年顺驰的销售额是14亿元，2003年达到40亿，2004年成功超越万科，达到100亿。仅从销售额上看，顺驰仿佛已经取得胜利。可是没有人这么想，甚至连孙宏斌本人都不这么想，因为随着顺驰的发展，其存在的问题也渐渐暴露出来。 顺驰面临的难题主要有三个：一是短时间内购置大量土地，导致资金严重不足；二是企业内部管理混乱，财政支出过高；三是国家政策严重影响销售，导致资金链进一步紧张。其实归根结底，顺驰的难题只有一个：就是缺钱。可是就是这一个难题便将顺驰置于死地。 意识到顺驰危机后，孙宏斌迅速采取应对措施：一方面大批转让土地项目，另一方面迅速调整管理结构……可是顺驰陷得实在太深，仅靠断臂根本难以维存。当清楚自己已经无力回天之后，孙宏斌开始陷入痛苦，也开始变的冷静――这也许就是他成功的特质：每当他陷入痛苦的时候，他就会变的冷静，他越痛苦，往往就会越冷静。通过冷静的思考之后，孙宏斌果断放弃顺驰，将其交给财务总监汪浩，自己抽身开始经营融创。 2006年，路劲基建有限公司收购顺驰55%的股份，4个月后又收购剩下的39.3%，自此掌握顺驰的控制权。路劲控制下的顺驰好像既不“顺”也不“驰”，从此再无任何消息。 当年孙宏斌为公司起名顺驰，顺驰集团自1994年成立到2004年达到巅峰，到2006年低价易主，的确是生也“顺驰”’，死也“顺驰”，荣也“顺驰”，辱也“顺驰”，从生到死，始终都没有辜负这两个字的含义。 孙宏斌曾经说过：“顺驰之死是我人生犯下的第二个错误。”人们听到这句话，难免会想他人生的第一个错误是什么呢？ 年少轻狂荒唐事 1988年，25岁的孙宏斌从清华毕业后，直接进入联想公司，凭借天生的热情和卓越的领导才能，很快成为联想企业发展部主管。一年之后，孙宏斌在全国迅速建立起13家分公司，营销额达到2400万元。也是在这一年，由孙宏斌直接领导的联想企业部