大型企业如何成为创新引领者.docVIP

大型企业如何成为创新引领者 越来越多的大型企业在努力发展创新能力，以期摆脱创新追随者的身份，跃迁到创新引领者的行列，成果却不甚喜人。一个重要原因是创新组织不完善。要进入行业技术领域的前沿位置，企业需要构建起一个能够支撑未来技术研究与当前发展需求的研发体系。然而，在目前的研发体系下，市场上可商业化的创新即使不是企业研究组织的全部工作，也占据了绝大部分。这种只关注今天的做法虽然可能会使企业在当前获得比较好的盈利，但是不为明天做好准备，很难在未来获得较强的竞争能力，也就不可能诞生出创新引领型企业。 通过对西门子、GE、思科、IBM等企业以及国内一些大型央企的调研，笔者发现，中央研究院模式的研发体系（以下简称“中央研究院模式”）能帮助企业平衡未来技术研究和当前发展需求，提升企业的自主创新能力，在某种程度上能够解决我国企业目前面临的这一创新困境。 什么是中央研究院模式 中央研究院模式是指由“中央研究院+事业部研发机构”组成的研发体系。在公司层面成立独立的研究院，集中从事对企业长远发展具有战略意义的基础前瞻性研究和当前事业部需要的关键技术及共性技术研究，保留事业部研发机构继续从事面向市场需求的新产品研发，二者通过合理的运行机制实现协同合作，共同组合形成层次清晰、分工合理、紧密衔接的企业研发体系。 很多国际领先的跨国公司在市场竞争中多次变革研发组织结构，最终纷纷建立了“中央研究院+事业部研发机构”的模式，GE是最典型的例子。GE的全球研究中心（GE Global Research）是名副其实的中央研究院，从事对公司长远发展具有重要战略意义的技术研究，同时，在基础设施、能源、医疗、交通运输等各事业部都分别设置有研发机构，主要开展满足当前市场需求的产品研发活动。 中央研究院模式之所以受到很多大型企业的青睐，一个重要的原因在于它在技术创新方面有独特优势。 传统的研发体系大多属于事业部分散研发模式。在各个事业部设立研发中心，同时进行“研究”与“开发”活动。事业部直接面向市场，以创造经济利润为目标导向，这种天然的属性决定了设置于其中的研究院很难兼顾长远发展与短期市场需求，甚至可以说，事业部研发中心并不具备进行基础前瞻性技术研究的土壤。因此，采用事业部分散研发模式的企业，无论创新战略如何，实际的研究重点必然是适应市场短期需要的应用技术和产品，与企业未来发展有关的基础前瞻性技术要么被忽视，要么不到位，创新“近视”问题也就很难避免了。在中央研究院模式下，研究活动被独立出来在公司层面的中央研究院中完成，有效地消除了事业部市场导向对研究活动的影响，创新“近视”问题迎刃而解，而通过合理的运行机制，又能避免基础前瞻性研究与当前市场完全脱节。 此外，中央研究院模式在整合创新资源，推动科技成果在集团内部共享方面，也有着传统研发体系无法比拟的优势。在中央研究院模式下，各事业部需要的关键技术及共性技术研究集中在中央研究院研究，产生的知识、技术和专利在集团内部实行共享，这不仅减少了创新资源重复建设的问题，而且使创新成果在全公司范围内得到最大程度利用。这在传统的研发体系中是难以实现的。在事业部分散模式下，各事业部研究院相互独立，按照自己的发展目标分别建设实验室和科研平台，极容易出现创新资源重复建设、研究业务重叠等问题，研究成果的共享也十分困难，创新资源、创新成果的利用效率都极为低下。 别盲目上马 中央研究院模式在技术创新方面有独特优势，而且拥有为数不少的“大腕级”使用者，但这不意味着它是唯一正确的研发体系，也不能因此认为它具有普适性。对有些企业而言，它是可资利用的最佳模式，对另一些企业来说，它的优势非但无法施展，甚至会成为创新路上的障碍。企业家应先对自己企业的情况进行分析，千万不可盲目构建。 夕阳行业中的企业不太适合建设中央研究院模式。夕阳行业技术发展路线较为稳定，进步的速度也相对缓慢，更多的是工艺创新和产品的外围创新，开展中长期技术研究的资金和时间成本，可能会超过它所带来的收益。 企业要具有发展新技术的动力及追求技术领先的创新战略。无论是出于对成为领先者的强烈渴望，还是受市场环境和行业技术条件的驱使，只有对发展未来技术有强烈需求的企业，才合适采用中央研究院模式。而中央研究院模式也是它们的理想选择。 企业需要有充足、稳定的资源来对支撑基础前瞻性研究。基础前瞻性研究具有高风险性，需要长期持续投入。在很长一段时间里，只有投入，而没有产出，最初的成果往往也微不足道，有时甚至无法预测是否能取得回报。因此，资金实力较弱的企业不适合建立中央研究院，即使勉强去建立了，也难以实现既定目标。 企业必须要有从事原始技术研究的经验和知识积累，并且建立有成果产业转化的顺畅机制。企业如果缺乏坚实的科研根基，很难对未来技术发展趋势做出正确判断，缺乏有效的转化机制，即便判断正确，研究院的科研成果无法向事业