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时间管理首要任务是制定进度管理计划 进度管理计划没有做为一个单独的过程定义，但是实际存在的做为项目管理计划的一部分，进度管理计划告诉你如何进行已经如果有效的管理和跟踪项目进度。进度管理计划应该包括确定制定进度表的方法和步骤，估算要采用的方法和如何估算，确定进度的度量指标和偏差管理方法，确定如何跟踪进度绩效和项目变更的程序。 1.活动定义 在范围定义过程或产出WBS工作分解结构，WBS的最底层是工作包，而活动定义则是针对最底层的工作包进行分解，作为估算，安排进度，跟踪和控制的基础。在实际项目中我们往往是在做WBS分解的时候直接就分解到了活动，或者由于分解到活动数量太大而直接在网络图中采用工作包，这些都是不科学的作法。活动定义的输出是活动清单和里程碑清单，注意清单仅仅是列出有哪些活动，有哪些里程碑而不含持续时间或具体的时间点等信息。另外一个输出是活动属性，这是在时间管理的后续所有过程组都要不断更新的一个产出物，都是多活动的一个或多个属性进行更新或补充。 2.活动排序 活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关键路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。 单代号网络图 PDM,AON A.可以有开始－完成，开始－开始，完成－开始，完成－完成四种关系 B.有滞后量和提前量 C.活动在节点上面 双代号网络图 ADM,AOA A.活动在箭线上 B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动 C.没有滞后量 D.只有完成对开始一种关系。 图形评审技术 GERT :也是一种网络图画法，重点是运行循环或条件 计划评审技术 PERT :三点法 PERT值的计算: 乐观时间+4*最可能时间+悲观时间 /6，偏差为 乐观时间-悲观时间 /6 三种依赖关系 A.强制性逻辑 B.自由依赖 优先选用逻辑或软逻辑 C.外部依赖 依赖来自于项目外，一般网络图无法体现 里程碑：注意可以分为一级里程碑，二级里程碑等。为了监控项目进度绩效，设置的小的检查点也是里程碑的一种形式。 超前和滞后 Lead and Lag :超前往往是在快速根进的时候要采用的方法。 3.活动资源估算 注意资源包括设备，原材料和人力资源。一旦活动定义和排序完成，则活动所需要的资源类型和资源数目也就确定了。活动资源估算的输入是活动清单和活动属性，另外一个输入来自于人力资源管理的团队组建过程组产生的可利用资源，对于有些组织有资源池的概念，可利用资源都在资源池中。活动资源估算和费用估算过程紧密结合，因为高效资源往往成本也很高。 活动资源估算的结果就是要确定每个活动所使用到的资源的类型和资源的数量。另外资源分解结构也是一个重要的输出，这主要是应用在对于有层次的原材料资源的估算上面。 资源日历也是资源估算的重要输出，对于不同类型的资源都可以定义不同的资源日历。 4.活动持续时间估算 全面所有工作都是为了确定活动的持续时间。有很多因素都会影响到活动的持续时间，如资源的生产率水平如何，投入的资源数量情况等。因此活动持续时间估算是一个复杂的估算过程。估算方法可以采用参数估算，类比估算或三点法进行估算，但积累了足够多的数据的情况下仍然推荐采用参数估算方法得到较好的精度。 这里要注意费用估算是活动持续时间估算的一个输入，而不是活动资源估算的输入。基本说明这样一个先后关系活动资源估算- 活动费用估算- 活动持续时间估算。 5.制定进度表 活动持续估算完成后可以开始在网络图上面计算关键路径，可以开始排进度，通过赶工或快速跟进对进度进行压缩，通过模拟或关键链法对资源进行评审，再考虑具体的资源日历后可以可以得出最终的进度表。所以进度表一定需要考虑资源日历的情况。 活动资源估算直接跟进活动清单进行。因此项目范围说明书是时间管理其它所有过程的输入，除了活动资源估算和进度控制。在开发一个进度表的时候需要如下内容: 1.对项目需要做哪些工作的理解 范围说明书 2.定义活动 WBS,WBS字典和活动清单 3.做工作的顺序 活动排序 4.需要资源的估算 活动资源估算 5.每个活动的持续时间 活动持续时间估算 进度开发是一个需要综合考虑多方面因素的过程，包括干系人优先级，资源平衡，三要素的平衡，依赖和约束，项目的假设信息，资源的获取，更其它项目关系和冲突等。 在开发进度表中提到的工具和技术有:进度网络分析，关键路径法，关键链法，资源评审，进度压缩，PERT和假设分析等。关键路径是网络图中持续时间最长的路径也是可以完工的最短周期，关键路径上的自由浮动和总浮动都为零。如果要压缩项目的进度必须要压缩关键路径上的进度，但要预防次关键路径的出现。资源评审和关键链法的重点都是在排进度计划的时候要考虑具体资源的约束