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关于加强企业全面预算管理的探讨 前言：“凡事预则立，不预则废”。随着经济全球化的飞速发展，企业间的竞争日益激烈。为应对在国内、国际市场日趋激烈的竞争,国内众多企业推行了全面预算管理的措施。然而，国内很多企业在实施全面预算管理的过程中还存在诸多问题。在企业中经常出现资本预算与经营预算相分离；经济增加值管理与其他管理手段不能有效的融合；预算与战略、奖惩制度、非财务指标相互脱节，使企业全面预算管理有形无果。因此，企业如何建立起一套科学、完整、规范的，适应企业经济发展的预算管理体系和组织约束机制？如何拓宽管理者对业绩评价的视野和角度，针对企业的具体情况，建立一个企业业绩短期评价与长期评价相结合的多层面的综合评价体系？已成为企业亟待解决的问题。 一、全面预算管理的概念和意义 全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。 全面预算管理对企业的重要性不言而喻，是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义，主要包括以下几个方面： 1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。 通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化的结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任和努力方向，制定激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。 2、有利于企业对日常的经营活动进行控制，进一步的提高企业的管理水平。 编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每个责任中心的执行标准，对预算和实际完成情况进行对比分析，及时的发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时采取相关措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比其预算数和实际支出数，揭示节约或超支，确定实际偏离预算的原因，使管理层了解企业在预算期内预算目标的实现情况，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。 3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。 推行全面预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。 4、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。 企业实施全面预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门及每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的奖惩制度。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化，相比较而言，这种分析方法还是较为客观公正的。 二、全面预算管理的现状及困惑 我国企业从2000年开始推行全面预算管理，已经有十二个年头了，执行情况可以说是五花八门，社会评价也是褒贬不一，更有甚者，美国《财富》杂志曾刊发专题论文：《为什么进行预算对企业经营有害》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。笔者认为，主要质疑包括以下几个方面： 质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。 企业在确定预算标准时，各部门及各级单位基于自身利益的考虑，往往会讨价还价。预算标准过高，完成比例偏低，将会造成资源的严重浪费；预算标准偏低，下级单位得不到足够的资源配置，工作上就会畏首畏尾，难以开展。 质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 既然存在讨价还价现象，上下级之间难免会有对立情况发生。上级部门在审查下级单位上报的预算时，往往采取“一刀切”的做法；而下级单位在上报预算时往往留有余地，“头戴三尺帽，任你砍三刀”。这种情况的出现也会造成预算管理与企业的实际情况相脱节，预算编制缺乏一定的客观性。 质疑三：预算编制缺乏灵活性。 在预算编制过程中，我们常说的一句话就是“计划没有变化快”。受内外部环境制约，预算管理中永远不变的就是变化。在实际生产经营过程中，企业会受到政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，