施工企业集团战管理七步法_20080131.doc

施工企业集团战略管理七步法 文/白万纲 对于我国施工企业来说，如何应对2008的宏观调控，如何在更为严酷的外部环境下生存？如何跳出低利润同质竞争的泥潭？如何制定战略来指导企业发展，在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造发展机遇？结合以上问题，本文主要论述施工企业战略管理核心观点以及施工企业集团的战略管理七步法。 “战略管理为什么”——施工企业为什么必须要进行战略管理 战略有三个核心问题，我们在哪儿(现状研判)，我们要去哪儿（目标体系），我们怎么去（发展的路径怎么走，资源怎么配置，队伍怎么指挥，业务怎么巩固和做强）？ 我国施工行业目前正处于快速增长的发展阶段，2000年以来保持了年均20％左右的高速成长。纵然前景和环境一片利好，但施工行业的四个本质特征决定了施工企业的发展必须以战略管理为基础。 首先，施工行业是具有极强宏观经济正相关性、先导性特征的行业，周期波动快，波动幅度大，战略管理可以在最大程度上降低行业波动，有可能用远见来烫平波动，不同产品线之间的效益对冲互补。 其次，施工企业发展的外部环境不尽成熟、公正，客观上要求强化战略管理，用有计划，有步骤，环环相扣的一系列行动来战胜草莽对手，来战胜有战略，战略管理相对弱的对手，帮助施工企业跳出导致低水平发展陷阱的外部环境。 再次，施工行业利润水平低，且具有结构性的制约，战略管理将助施工企业优化盈利模式，从细分产品线利润贡献分析，客户群经济学分析，区域利润分布分析等手段来优化自身的产品，服务，客户，以及区域布局，从根本上突破利润提升的结构性障碍。 最后，施工企业运营风险大，战略管理可以系统建立风险管控机制，从判断风险，管理风险，驾驭风险，利用风险，形成风险能力等多个角度来有效管控风险。 如何应对2008的宏观调控，用有计划的整体作战方式来指导企业发展，有计划、有路径、有管理基础支撑、有核心能力积累地度过宏观调控期，甚至在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造难得发展机遇，战略性提升企业发展平台是所有施工企业必须关注的核心问题。 施工企业战略管理核心观点 对于施工企业的战略管理而言，华彩咨询认为应重点关注如下要点： 提高竞争层次，提升发展平台。战略的最大意义在于可以从根本上改变企业发展的脉络。施工行业外部发展环境较恶劣，行业普遍盈利能力差，且有结构性的制约，极易陷入低水平重复发展。施工行业要发展，要摆脱束缚的发展，必须思考战略、规划战略、管理战略、瞄准战略目标管理体系，利用预谋、铺垫、引桥、新跑道等路径设计机制，实现金融平台打造、产业组合优化、标杆客户及项目获取、行业整合及并购重组等实现发展平台提升，彻底摆脱低水平发展陷阱。 明确路径，构建合理的产业组合。施工行业具有一些天然的问题和弱点，施工企业要实现突破性的发展非常困难。因此不少建筑施工企业通过多元化化解建筑施工行业的发展难题，思路主要有三种。 其一，是施工、房产二元化发展，用房产行业相对较高的利润和房产与施工的整合提升企业整体运营水平。 其二，相关多元化，按照建设项目，提供从规划、策划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、建成运营等全过程或阶段性服务 大型施工企业的融资能力要求企业自身具备雄厚的资本实力，熟悉国内国际资本市场，熟悉各种现代金融工具，具备很强的项目风险评估能力，具备很强的投资控制能力。比如，中信国华有中信银行的支撑，一般企业难以相比。 开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要企业具备很强的融资能力。我国企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题将成为企业开展总承包业务的瓶颈。解决这个问题必须构建系统的金融平台，包括股市IPO，增发、企业债、银企合作协议、私募等形式在内。如中建总公司与中国进出口银行，签订价值30亿美元的银企合作协议，助力中建总公司大规模开拓海外市场，协议签订后，中建总公司的海外工程承包、机电产品、成套设备的出口、资源勘探开发等业务，将得到中国进出口银行的资金支持。1亿元成立地铁盾构公司；中铁大桥局与香港金门建筑有限公司和瑞典斯堪斯卡国际土木工程公司组成联营体等等。 注重承接标杆工程。施工企业的发展和营销中一个最重要的营销手段就是标杆营销。不管从示范效应、客户关系的开拓和维护，还是从技术能力、资质水平提升的角度，标杆工程都有着独特和重要的意义。 但标杆工程万众瞩目，竞争激烈。公司应聚集公司所有优势资源，提升技术、客户关系管理、价格、工期等所有关键要素的竞争能力。标杆工程在某些条件下不可避免地要让利，甚至要亏损。标杆工程的攻关在本质上是以企业的信誉、品牌、服务等能力为基础的战略性行为。这是由建筑产品的特殊性所决定的。顾客往往是通过比较企业以往的业绩和在行