项目经理小刘的困惑.docVIP

项目经理小刘的困惑 0引言 200年11月20日，滨海机车车辆有限公司引进日本TOSHIBA公司技术所生产的大功率电力机车顺利下线。在隆重的音乐和热烈的掌声中，铁道部王副部长亲自登上列车剪彩并向项目工作人员表示祝贺，这也标志着滨海机车与日本TOSHIBA的首次技术引进合作项目成功完成。 接下来的时间里，小刘一直忙着整理、汇总项目的相关资料和报告，随时准备进行项目成果总结，但是项目总结会没召开，在规划发展部的一次会议上，吴副部长突然通知小刘，要其立刻接手与庞巴迪公司的合作项目。小刘有些措手不及， “吴部长，TOSHIBA项目我还有些材料需要整理，庞巴迪项目……” “TOSHIBA项目都验收了，公司领导很满意，基本结束了。”吴副部长打断了小刘的话“这个庞巴迪项目从项目规模和重要性上都远胜于TOSHIBA项目，公司很器重你啊，你也要好好干，尽快研究个方案我们讨论一下。”吴副部长继续安排着部内其他工作，但小刘再也听不进去，心里不停地琢磨，自己负责了三年的TOSHIBA技术引进项目结束后，公司没有要求自己做出任何形式的总结汇报，也没有得到公司领导对项目执行结果的任何评价或反馈意见，整个项目戛然而止。其实，项目成果虽然获得了领导的肯定，但小刘心里却没有半分激动与喜悦，更像是一种解脱，项目中的诸多问题和难处只有小刘自己最清楚。 1. 项目背景 那天晚上，小刘回到自己的办公间，只点开了一盏台灯，他已经习惯了这样一个人思考问题。对于TOSHIBA项目三年来的推行过程，小刘至今仍历历在目。 TOSHIBA项目引进之前，公司由于主导产品失去市场竞争优势，陷入严重的经营困境中。虽然滨海机车车辆有限公司作为国家重点的机车制造企业，在国家制定的装备工业自主化方针的指导下，一直从事着内燃型机车的研发生产活动，也开发出具有领先技术的内燃机车型。但随着国家铁路大提速的推进，铁路机车技术不断升级，主流机车从传统的内燃型机车逐步过渡到电力机车。在国家铁道部每年的采购清单中，电力机车的比重大幅度提升，而内燃型机车的需求市场萎缩严重，滨海机车虽然也投入了一定的资金研发电力机车，但由于研发周期较长，公司整体利润直线下滑。 2004年起，由于国产电力机车在系统集成、转向架、网络控制等关键技术研发方面发展仍不成熟，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化策略并确定了推进铁路技术装备现代化的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体方针。这一方针加速了国内机车企业与国际领先企业的技术合作进程，国内机车企业为了在技术标准上达到铁道部的采购要求，纷纷与英国里卡多公司、美国通用公司和德国西门子公司等国际著名制造企业展开技术合作，通过联合生产和关键部件国产化等方式提高自身技术能力，增强市场竞争力。 滨海机车车辆有限公司也抓住这一契机，投入大量资金用于扩充公司高技术设计、研发人员队伍，并引入国际先进的生产制造设备持续提升生产能力。200年9月中旬，滨海机车开始与日本TOSHIBA公司进行合作洽谈，成功引进TOSHIBA公司7200千瓦大功率电力机车技术，并获得了第一笔铁道部电力机车采购订单。滨海机车先通过签订采购合同进口日本TOSHIBA公司4台合作机型机车，获取机车的整体架构技术，再通过技术转让合同获得TOSHIBA公司的设计制造资料、技术培训及技术服务，同时TOSHIBA公司对项目首台首件产品提供相应的考核交付服务。 公司上下士气大振，大家仿佛都看到了公司的美好未来。 2. 新“官”上任 滨海机车车辆有限公司是一家具有典型的职能型组织结构模式的生产制造型企业（如图1中所示）。公司设有1名总经理，总体负责生产业务的相关活动；同时设有8名副总经理，按照职能不同具体分管公司的技术开发、生产、销售、采购等运营活动，对总经理负责；为保证副总经理的工作效果，公司在副总经理级别下还选拔了8名副总工程师，分别协助副总经理完成职能化管理工作；副总工程师下设有生产部、技术开发部、工艺部、市场部、质保部等15个具体执行管理工作的职能部门，公司研发、生产、销售所需人力、物力以及资金等资源由职能部门负责组织和协调；职能部门还依据其相关职能权力来管理和监控公司各生产型子单位机车生产各环节的运营活动。  图1 滨海机车车辆有限公司职能式组织结构图 2005年10月，为全力支持日本机车技术引进项目，顺应企业未来的发展战略，经过公司高层领导讨论研究，授命规划发展部副部长吴晓明在部内组建合同保证室，专门负责规划和实施大型技术引进项目。在进行合同保证室人员配置的过程中，吴晓明小刘。 那时的小刘还是滨海机车车辆有限公司动力车间的一名机车动力系统专员。大学毕业后到厂里一直从事技术工作。在国产机车自主化研制的过程中，小刘一直从事机车动力系统的设计工作；同时小刘还利用一切机会学习国外的先进机车动力技术。在研究设