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浅谈新形势下煤炭企业营销人力资源管理 　　【摘 要】本文主要探讨当前煤炭行业转为买方市场的新形势下，如何立足煤炭企业营销人力资源实际，进一步提升管理水平，对营销人力资源进行再开发，使煤炭企业的营销队伍能够积极应对市场变化、不断满足用户需求，更好地为企业发展服务。 　　【关键词】煤炭企业 营销 人力资源 管理 　　煤炭属于大宗资源型商品，被称为“工业的粮食”。随着我国国企改革、市场经济的发展和完善，煤炭企业已从计划调拨销售型管理，向主动制定营销战略的现代化经营管理方式转变，也在这个过程中逐步建立了一支具备了解用户需求、收集市场信息、指导煤矿生产、做好售后服务等职能的煤炭营销队伍。 　　但是在2002年-2012年十年间，我国宏观经济持续快速发展，拉动了能源需求，煤炭行业也迎来“黄金十年”，煤炭价格一路飙升，仍然供不应求，被称为“煤超疯”。由于煤炭处于卖方市场，煤炭企业对下游电力、钢铁、石化、建材等用户具有很强的议价能力，煤炭营销实际上属于“坐商”，坐等客户上门，对煤炭营销队伍的素质要求相对不高。 　　2011年底以来，受经济增速放缓和进口煤大量涌入等因素影响，我国煤炭市场迅速转为买方市场，下游钢铁、石化、建材对煤炭的需求不旺，煤电格局大逆转，煤炭不再是“香饽饽”，国内煤炭需求大幅回落。2013年5月31日，环渤海地区发热量5500大卡动力煤的综合平均价格报收610元/吨，这是2011年11月14日以来的第22次下跌，且刷新指数公布以来的最低值，较2011年860元/吨的最高价格已经有了将近250元的降幅，煤炭“黄金十年”终结，国内煤炭行业步入深度调整期。 　　2012年12月，国家发改委发布《关于解除发电用煤临时价格干预措施的通知》，决定从2013年1月1日开始，解除对电煤的临时价格干预措施，电煤由供需双方自主协商定价，标志着合同煤与市场煤价格长期双轨制的历史结束。 　　在电煤价格并轨、销售持续低迷的新形势下，对煤炭企业营销队伍提出了新的更高的要求，促使企业加强营销人力资源管理。煤炭企业要立足营销人力资源实际，强化营销队伍战略建设，将营销队伍的人力资源管理制度落实到位，加强职能转变，打造一支高素质的营销队伍，为煤炭企业高效执行营销战略、在竞争中赢得主动、扭转亏损局面提供有力的营销人力资源保障。 　　一、转变思想观念、提高服务意识 　　煤炭企业人力资源管理部门，要努力使营销人员转变思想观念，从“坐商”改为“行商”，深入市场开展调研，收集和整理市场信息，及时调整经营策略，调整产品结构；同时，主动衔接用户，耐心听取用户意见，为用户提供发运、中转、结算等全流程服务。 　　二、认清差距、提高煤炭营销人员综合素质 　　要使煤炭营销人员，尤其是营销管理者充分认识到，自身的素质直接影响着本企业的营销业绩和经济效益。营销人员既是市场的开拓者，也是信息的收集者和传递者；既要做好企业形象推广，又要为用户解决问题，成为忠实的合作伙伴。加强煤炭企业营销人力资源管理，重在加强煤炭销售队伍的作风建设、能力提高以及营销人员综合素质的提高。 　　三、加强煤炭营销人员的素质培训和潜能开发 　　煤炭企业经营困难的时候，只有通过提高营销队伍的综合技能和素质，使营销人力资源的使用效率最大化，有效控制人力资源成本，积极顺应市场变化，达到人尽其才、人尽其能的最佳状态，才能实现营销战略意图， 在竞争中赢得主动、扭转亏损局面，最终实现企业利润最大化的目标。 　　煤炭行业下游需求疲软、进口煤大量涌入，煤炭企业之间的竞争，已不再是煤炭产品的竞争，煤炭企业要在国际国内的竞争中占据有利形势，仅仅靠相互压价的低水平竞争是难以取胜的，必须加强营销人员素质培训，提升员工煤质监管、开拓市场、收集信息、服务用户等方面的技能和智力，激发营销人员活力，培养营销队伍的企业忠诚度和协调能力，最大限度地发挥营销人员的潜能，实现企业绩效。 　　四、建立完善的绩效考核办法和激励机制 　　煤炭企业营销部门在“黄金十年”里，或多或少缺乏有效的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大，致使工作环境缺乏鼓励先进、激励向上的氛围，使营销潜力得不到激发，造成营销人力资源整体上积极性、创新性的不足。 　　为调动煤炭营销人员开拓市场、赢得效益的积极性，煤炭企业亟需建立起激励和约束机制，奖勤罚懒，通过调整工资分配制度，使工资与业绩考核更加紧密地挂钩，提取工资中的一定比例作为浮动奖励基金，结合考核结果发放，多劳多得，有效地发挥工资的激励作用。 　　另外，要建立使能者上、庸者下的灵活用人机制和内部竞争机制，给予脱颖而出的人才记功、晋级、表彰等精神鼓励，充分体现煤炭营销人员的自身价值，激发积极性，使营销绩效大大提高。 　　煤炭企业营销人力