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ERP案例分析—— 选修一班 食品科学与工程三班 xx 据统计，90%EPR实施案例以失败告终，请举出至少一个实际案例，说明原因。 思考：管理是充满艺术性的，企业采用EPR是否消灭艺术性?是否管理变成了程序的管理？ERP适合在什么样的企业采用？ 这是中国ERP第一案，一塌糊涂，原告获得200万。 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了大宝天天见那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的婚姻，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了婚变。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。 三露厂与联想集成的合同实施是失败的，那么他们失败在哪里呢？ 三露厂在使用软件过程中认为Intentia 软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉， 没有按照软件厂商标准流程和实施方法来实施。 据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集成的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误， 造成一些表单无法正确生成。 因此三露厂失败的最根本的原因就是项目实施过程 的失败。一开始三露厂就对 ERP 产品的认识不足，在当时的 ERP 是一种新的管理 模式，但是在三露厂，公司上下根本就没有达到共识、管理层和员工从理念和管 理意识上没有跟上去。 这也就导致了后来三露厂的有些部门“由于 ERP 模块不符合使用习惯”拒绝使用。当然这是三露厂失败的另一个原因，就是三露厂领导层 的推进力度相关，三露厂的领导层没有把 ERP 推广作为一个大事项来推广，手段 不硬朗，无法在全员中普遍地使用，也就加速了 ERP 的失败。 三露厂对当时产品 的认识不足还表现在 ERP 本身是作为一项管理改造工程，用户方对 ERP 的预期、 业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系到项目成改。 在此三露厂方面显然不是足的，对 ERP 的预期是将财务、采购、库存等数据进行整合，但上下的业务流程又不尽相同，上下推行的力度不一样。 联想集成在整个合同中失败的原因有哪些呢？第一点就是联想集成作为实 施方本身的变化。联想集团进行调整，原来的集成系统公司并入神州数码，并更 名为神州数码集成系统有限公司， 原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由 神州数码这边来承担。一个公司的整体变革，必然导致之前的一些项目变得反应 迟钝，特别是公司领导层的变化，对此前的一些项目的热心程度肯定也会随之降 低，继而实施的力度也会随之减小。失败也是一种必然。 第二点是联想自身对 ERP 产品的认识不足，首先是联想集成对 MOVEX 产品没有进行非常深入的了解， 因此在对后来的汉化等问题上面束手无策。其次是对于整个ERP项目而言，产品 的安装和实施只是一个开始，更重要的是日后的不断维护和持续的改进。但是联想集成显然是认识不足的，可以说是盲目承诺要 6 个月内完成实施，并且许诺对 乙方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在 24 小时内响应，不向甲方收取服务费。 这是很可笑的。 另外就实施而言， 联想集成在签单之前的承诺，“5% 赔偿金的问题”事实上是对实施 ERP 周期和风险及困难估计不足。这些都是联想 集成对 ERP 产品的认识不足导致的。 第三点就是联想集成自身对 MOVEX 产品不熟悉，自己都不会捕鱼，又怎么去授人以渔呢？联想集成的技术人员在实施的过程 中也在摸索，导致参数设置错误，产生表单出错。当然对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典 Intentia 国际有限公司上海办事处首席代表徐一振说：“联想当 时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。 ”而实际上联想集成 根本就缺乏对 MOVEX 的了解， 对汉化根本没有一个很好的认识。 不认是 Intentia 的人说的这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX” 实施