创业股东四招牢牢把握公司控制力.docVIP

中天华溥：创业股东四招牢牢把握公司控制力 作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家 张宏波 在创业声潮涌动的时期，无论是初创企业，还是意图未来快速发展的中小企业，都面临着引进外部资本、引进外部投资者的问题，同时带来了一个副产品就是原本一股独大的局面将面临挑战，股权多元化的局面由此形成。 股权多元化带来的最大问题是创始股东或者是大股东容易失去对企业的控制权，随着对创始股东股权的不断稀释，创始股东在企业决策中的影响力、表决权将越来越小，难以对企业未来的发展和重大决策施加决定性的影响。这也是许多企业在引入战略投资者或者其他股东时所面临的最大顾虑，从而影响着企业成长的速度。 作为对公司治理做过相对深入研究的咨询顾问，我们通过对多家企业案例的实际分析，总结出四步有效方法，每一步都环环相扣、依次递进，帮助创始股东在引进战略投资者时摆脱以上烦恼，从而可以在确保企业控制力以及获取企业发展资本两方面能够一举两得。 一、限制对方股权比例 这一招其实很平常，也是在开展公司治理时最为关键的手段与方法，属于公司治理的顶层设计，主要核心做法就是在引入战略投资者的时候，将其投资比例牢牢控制在一定的比例之下。在公司治理中，存在着三个比较重要的持股比例，一种是三分之一，只要持股超过三分之一多数，就拥有对公司某些重大决策的否决权。也就是说，如果公司新进入股东拥有了对公司重大事项的否决权，就可以在很大程度上限制创始股东对企业重大事项的决策权力，从而削弱创始股东对企业的控制权。因此，我们建议如果创始股东不愿意失去对企业未来方向的准确把握，就要严格限制新进入股东的股权比例，将其他股东的股权比例限制在三分之一以下，也就是确保自己持有公司的股权比例超过三分之二多数。 二、收益权换控制权 如果战略投资者非要持股比例超过三分之一，或者说几个小股东持股比例之和已经超过了三分之一，或者说从企业发展资金来看，创始股东需要更大的资本比例来支持公司的未来发展，从这一点开看，持股比例上创始股东已经无法实现绝对的控制权，就需要在对公司的把控中另谋出路。 在公司治理中，有些权力是可以交换的，具体做法是，创始股东在引入战略投资者或者新的股东时，适当放宽对方持股的比例，但是同时可以和对方股东做好约定，主要内容是创始股东可以用一部分股权收益（包括分红权与资本增值权）来换取对方的决策权。具体做法是，如果战略投资者持有40%的股权，那么大股东可以与战略投资者商议，在重大问题的决策时，战略投资者只代表30%的投票权，作为回报，战略投资者可以享有公司50%的分红权与资本增值权。这种方式属于一种典型的权力置换，需要在进行股权引进时与战略投资者做好充分协商，并将协商的成果写入到公司章程中，这样才具备相应的法律效力。 三、降低决策事项所需持股比例 如果战略投资者不同意这种权力置换，那么大股东就无法在持股比例上做文章，也就是无法通过股权结构的设计来确保自己对企业的绝对控制权。在这种情况下，我们提出第三种方式，也就是通过降低在某些重大决策中的持股比例要求的约定来最大限度保障大股东的决策权。 具体做法是在战略投资者进入时同时修改公司章程，在修改章程的过程中，大股东有意识的将某些决策事项的投票比例降低，比如说某些关键决策事情原本由持有公司股份三分之二多数以上同意才能通过，当大股东无法实现持股三分之二多数但超过50%之时，可以在章程中规定只要持股比例超过50%的股东同意，该决策事项就可以通过实施。这种方法成功的绕开了大股东持股比例无法达到一定比例所存在的治理难题，从而有效的保护了大股东对企业的绝对控制权。 四、在董事会里搞定合作伙伴 如果在股东会里无法保证大股东的决策权力，那么我们还可以将大部分的决策事项下沉，将本来应该由股东会层面决策的事项下沉到董事会层面去决策。而在董事会构成以及决策程序中，可以设置有利于大股东的条款，从而使大股东能够通过控制董事会而间接控制企业，从而实现了大股东对企业的绝对控制权。 比如当年国美电器的创始人黄光裕在入狱之前，在公司章程中设置了一个安排，即如果公司向对公司现有股东之外增发不超过20%的股份，董事局主席即拥有决策权力。而黄光裕当时正是国美电器的董事局主席，此举也是黄通过章程的规定为自己在公司内方便行使权力设置的一个有利条款。但是天有不测风云，2008年黄光裕螳螂入狱，陈晓取而代之成为国美电器董事局主席。为了抵消黄氏家族在企业中的影响力，陈晓有效的利用了这一预设条款，与贝恩资本签订了不超过20%的定向增发协议，从而引起了前几年轰轰烈烈的“黄陈之争”。当然，这件事以黄家拿出大笔资金增持、并且利用有效手段阻击了陈晓的企图、陈晓黯然退出国美为终结本，但是其中蕴含的治理之争也让外界大饱了一下眼福。 五、结语 公司治理属于企业的顶层设计，也是企业股权多元化时必须关注的问题，所有的设计都需要基于对公司