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国际人资选择题 第一章 国际人力资源管理的内涵.国际人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践。 .当将人力资源管理的功能应用于国际环境时，就变成国际人力资源管理。 国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度 决策 ①民主、平等。②地位概念淡薄 中国、韩国企业：①比较森严的组织结构。②层级较多。③自上而下的决策。 克拉克洪与斯乔贝克的六价值取向理论。 6大价值取向 美国文化 中国 / 中东文化 对人性的看法 善恶混合体 人性可变 善或恶很难改变 人们对外部环境的关系 人是自然的主人 和谐并受制于自然 人们与其他人的关系 个体主义、权力距离小 集体主义，重视等级，权力距离大 行动取向 重视做事或行动 重视存在本身 人们的空间观念 个人、隐秘 公共 人们的时间观念 着眼现在和未来 按时间表做事 关注过去 / 现在 不按时间计划做事 6、欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。注重理性和科学，强调逻辑推理和理性分析。 ①英国—比较讲究社会地位和等级差异，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。 ②法国—民族主义，傲慢、势力和优越感，因此在企业管理表现出封闭守旧的观念。 ③意大利—崇尚自由，以自我为中心，因此在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。 ④日本—以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主义和内部竞争。 民族中心法缺点： ①这种政策限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员流动频繁。 ②驻外经理适应所在国环境需很长一段时间，在此期间，母国人员会作出错误或不当的决策。 ③母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。 ④对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。 外派任职每个成功因素的重要性取决于四个方面的任职条件： ①任职时间的长短 ②文化的相似性 ③需要与东道国雇员沟通的程度 ④工作复杂度和工作责任的大小。 因此，在外派前往中东或亚洲的法国或美国外派人员时，更需要强调家庭因素、交际能力和语言技能和国际驱动力。 多中心法 优点：①聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支。②避免一些敏感的政治风险。③聘用所在国人员费用不高，即使使用额外一些费用吸引高层次的人才，费用也不高。④聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性 。 缺点：①首先是子公司与母公司缩短距离上的困难。语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。②其次是所在国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司的经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升至子公司之外的更高层。母国经理也只是很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。 第七章 三种跨文化培训的方法：沉浸式、情感式、信息授予式 第八章 美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异 ①美国企业：以职位分析为基础；能力主义，强力表现；快速评价、迅捷晋升；现实回报、无情淘汰。 ②日本企业：年功序列，福利型管理，重视能力、资历和适应性三者平衡，缓慢晋升。 ③德国企业：小幅度定期提薪、晋升、调换工作；公平竞争的择优机制。 第九章 分清内外在报酬P297