关于事业部模块品质管理系统的构想——黄凌峰.docVIP

关于事业部业务模块C 品质管理系统建设的一些思考 2003年2~6月过渡期工作开展问题 人员整合：从组织结构、人力资源上保证相关品质系统的工作能够顺利开展。 整合过程中的现状分析： 人员品质保证： 设备设施品质保证： 现有供应商品质保证： 原材料库存及品质现状： 成品库存及品质现状： 销售通路中的库存及品质现状： 销售、采购、生产计划的品质保证： 设计、采购、作业的品质保证： 办公、生产环境的品质保证（大客户业务未搬迁前）： 原因分析 对策措施（包括资源配置） 对策实施（时间表及人员的职责、权限） 效果评估 下一步还需解决的遗留问题 意识理念的调整 原营销中心人员：制度、流程规则、计划方面的意识需加强，提高ISO9000思想认识（不少人认为走ISO9000工作程序麻烦，是拌脚石，我认为首先应该遵守工作流程，在此基础上通过提前做好计划及改良具体处理方式来提高工作效率！）； 原生产中心人员：服务、快速应变、成本方面的意识需加强，降低成本、提高产品的市场竞争力。 品质意识的强调、贯彻及领导的支持 固然要监控材料、产品本身的质量，如仅仅控制到此层面，其结果肯定是品质问题防不胜防，品质工作状态就象“救火队”陷入“野火烧不尽，春风吹又生”的被动局面； 在此需特别重点强调的是：没有好的过程就不可能有好的结果，没有好的工作过程品质就不可能有好的产品品质，工作过程品质处于非受控状态，产品质量就不可能得到有效的保证，所以做好品质管理必须预防为主，采取适当措施去监控与品质有关的所有变化因素、所有工作过程品质，如人员、设施设备、物料、管理及工艺技术方法、环境；销售→采购→生产计划品质（A±X%，计划A肯定不准，但计划公差±X%一定要，根据实际情况适时调整、限期缩小到合适范围进行目标管理、绩效管理，否则计划品质差→后续工作忙乱无序、工作品质差→来料、产品品质差），设计品质、采购品质、供应商品质、设施设备管理品质、人员管理品质、生产作业品质等等。品质部能有效监控这些因素、过程就需要相关部门在上述品质意识上达成共识、在行动上能够积极配合，在实施工作品质监控的过程中肯定会遇到阻力甚至反对，必要时需要得到公司主要领导的坚定支持，辅以行政手段使监控产品品质、工作过程品质所需的规章制度、工作流程得到有效的贯彻、实施！ 品质部与相关部门针对品质方面的相互关系的建议 品质部与人事、行政 建立并逐步完善工作过程品质、产品品质的统计数据模型，一切考核项目尽量量化，以数据为事实依据； 建立目标管理体系，贯彻、实施“目标公差A±X%”管理； 依据统计的数据事实、目标体系，贯彻、实施工作过程品质、产品品质的绩效管理，公正、公开、公平，让人心服口服； 80%的常规事务进行书面规定的流程管理，20%的非常规事务依据领导指示执行；非常规事务三次依据领导指示执行后，形成惯例作成书面规定转入流程管理。 品质部与分公司 虽然分公司与公司本部属于行政上、下关系，但在品质方面将分公司视为客户进行管理； 售后服务（针对品质投诉）： 走出去：公司售后服务人员加强培训，提高品质、技术的业务水平和服务技巧； 请进来：各分公司定期选派人员在公司培训，熟悉产品及其生产流程、品质、技术方面的知识； 加强与当地质量、技术监督部门的沟通：在市场抽查没有发生产品品质问题时，各分公司应当有意识、适度与当地技术监督局保持沟通； 善于拒绝无理要求：“顾客是上帝”，只要是我们产品的质量问题，必须做好售后服务，即使不是我们的问题，只要不存在经济损失的前提下，尽量提供足够的帮助，但是当我们的产品不存在质量问题而又存在经济损失的情况下，各分公司的销售人员应当善于委婉拒绝（如无质量问题的客退品）； 客退品：一次电池拆包装使用后原则上不应作客退品返回公司；使用超过两周或外壳、金手指严重划花、磨损的手机电池原则上不应作客退品返回公司，分公司原则上应不接受消费者以“待机时间短”为理由的客退要求（以往的统计数据表明因“待机时间短”而退货的电池绝大部分电性能无品质问题）。针对有质量问题的客退品，对品质部等相关部门实施目标管理、绩效考核；针对无质量问题的客退品，对分公司实施目标管理、绩效考核； 呆滞品：由各分公司对销售通路中的库存采取适当的措施定期盘点，结合库存量尽可能做准电池需求计划；各分公司的正式电池需求计划基本上要视为生效的订单进行管理，实行基本买断的方式，因预测需求计划失误而造成大量呆滞品的分公司须负相应的经济责任；“需求计划”、呆滞品数量比例对分公司贯彻、实施“目标公差A±X%”管理和绩效管理。 品质部与销售部 基本参照与分公司的职责关系，对“需求计划”、呆滞品数量比例、客退品数量比例贯彻、实施“目标公差A±X%”管理和绩效管理，销售部负关联责任。 品质部与市场部（针对促销品、包装品的品质） 市场部：负责促销品、包装品设计品