5_华源集团案例分析.pptVIP

上海华源集团简介 1996～1998年，华源先后收购江苏、山东六家农机企业，组建冠名以华源的合资公司. 1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团，初注册资金1.4亿元，公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团，旗下拥有8家上市公司，资产规模最初从5亿元扩张到危机前的572亿元。 1995年，华源并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业 。 1996年7月，华源将上述企业资产置入新成立的华源股份，并在上交所 上市。不久，华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，并在同年1 0月在上交所上市。 * 管理学案例分析 ——上海华源集团 第八小组 成员：徐小芳、涂燕燕、黄淑梅 张抒莹、谢洋洋、蔡清花 2011-11-06 上海华源集团 ● 简介 ● 战略决策 ● 启示 1997年，华源集团收购了浙江凤凰，并将这个日用化工企业转型为制药企业，更名为“华源制药”。以此为平台，华源在医药领域收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业 。 1998年6月华源又联合这六家农机企业发起华源凯马机械有限公司，并在B股上市，迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉、农用车，呈纵向一体化的农机产业链，成为中国农机业最大的制造商和销售商。 自2002年8月收购中国医药百强排名第一的上药集团之后，华源集团在中国医药产业里的规模一举跃升，无人能及。 2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿元和11．6亿元现金出资相继收购上海医药集团(40％ 股份)和北京医药集团(50％ 股份)，刷新了中国医药产业的收购价格纪录。 2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22日，华源集团所持上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组. 战略决策是成功之母 ——上海华源集团 ★ 战略环境分析 ★ 战略性计划选择 战略决策对于企业的发展起着至关重要的作用，那么企业应该如何制定战略决策呢？ 企业首先要进行战略环境分析，即分析外部环境和内部条件，认识外部环境带来的机会与威胁、自身的优势与弱点，以及顾客的需求，从而在趋利避害、扬长避短和满足及创造顾客的原则下，指导自己的战略决策，选择企业适合的发展途径，并通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实践。 战略环境分析——“知天知地，知彼知己，知顾客” 一、“天”，即外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境 二、“地”，即行业环境，主要包括现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价的能力研究。 三、“彼”，即竞争对手，即对行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的行业竞争变化可能做出的反应进行分析。 四、“己”，即企业自身，包括设计、生产、营销、交货以及企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。 五、“知顾客”，即目标市场，主要包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。 一：外部一般环境 从宏观环境角度看，由于中国当时正在进行中的“入世”谈判，这对于中国的纺织业来说是一个潜在的积极有力的因素，华源集团正是抓住这一有利的因素发展纺织业。 二:行业环境 行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡的问题，而且中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平。 现有企业的竞争状态取决于如下因素:现有竞争者的力量和数量、生产能力增加状况、竞争对手类型等。 就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。这体现了现有企业间的白热化的竞争状态。中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业提供了条件，其次农机行业结构不合理，产品开发能力低，这体现了“入侵者研究”这一基本竞争作用力。 三：竞争对手 各企业在衣着用纺织品上竞争激烈 四:企业自身 华源集团脱胎于纺织工业