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企业ERP项目实施案例分析 　　摘要：在国内外，有许多大型企业在信息化建设中都投入了大量的人力、财力建设企业的ERP（企业资源计划）系统，寄希望于通过ERP系统，能够帮助企业提升生产和服务的质量，在企业和供应商之间架起一条无缝的信息通道，夯实企业间的商业合作关系。作者根据在中国机械进出口（集团）有限公司实施ERP项目的工作经历，对国有企业实施ERP项目需要面对与解决的问题进行了详细的案例分析，对项目管理、团队组建以及系统开发商能力甄别与选择的工作，提出了个人的观点和工作思路。 　　关键词：1、企业管理信息化、2、ERP实施方法及策略、3、软件项目管理 　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2013.03.044 　　0 引言 　　通用技术集团是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司等6家原外经贸部直属专业外经贸企业基础上组建而成的。2002年，在海内外的直属经营机构有23个，在近30个国家和地区设立了分支机构。集团及所属公司与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。在这样一个横向和纵向管理层级比较庞大的机构基础之上，要增强集团的市场竞争力，实现企业做强、做大的经营管理目标，管理信息化是集团发展的必然选择。为此，通用技术集团把信息技术应用与企业业务转型、管理变革同时并举，视为支撑企业的三项鼎足工作，并将企业信息管理与信息技术的应用能力作为集团六大核心能力之一来培育和发展。 　　在这样一个管理变革的背景下，集团的ERP项目开始立项并启动。项目可以大致分为三个阶段。“准备阶段”是项目的基础工作阶段，其工作的意义和技术含量不言而寓对整个ERP项目至关重要。它主要包含“业务流程梳理”“管理数据标准化”“系统选型”三项工作。这一阶段的主要工作目标可以概括为，用规范的可操作的业务流程和各种形式的数据把企业管理转型的理念清晰的表述。第二阶段是“项目开发阶段”，项目的主要任务是通过寻找合适的项目开发商以及系统实施方案，把第一阶段的工作成果转化为IT技术的成果。第三阶段“系统运维”阶段是ERP项目在企业成功上线的标志。 　　中国机械进出口公司在2003年用了近半年的时间完成的第一阶段的工作。项目开发阶段用了近一年半的时间。2005年7月实现了京内业务全部上线的项目目标。通过在工作实践中的不断优化，目前ERP系统在公司的运营中正发挥着重要的管理作用。 　　1 项目过程管理 　　ERP实施过程控制是项目成功的保障，而时间管理是其中一项关键的内容。一些企业ERP项目实施不成功，一个重要原因就是对项目进程缺乏计划性或偏离计划太多。我公司ERP项目是按照项目规范实施的，但整个实施时间却大大超出预期，具体见表4.1。这一点是值得反思的。 　　企业实施ERP超出计划时间是比较普遍的现象。但我公司项目运作的时间进度超出了计划时间2-3倍。为什么计划误差如此巨大？甚至远远超出国内ERP成功实施的上限时间呢？原因是多方面的，除外贸业务本身就具有贸易形式多变、随机性强的特点外，还有以下几点值得分析： 　　1、公司的业务流程再造（BPR）工作不深入不完整。公司的业务流程只描述到了业务的3级流程，后续还有多级的流程以及多级的管理环节没有描述，因此管理思路出现断层，对实际业务操作没有做出规范性的指导。在ERP项目工作开始后，项目组没有对BPR项目的缺项做了补充。这些必要的工作没有列入ERP项目的规划之中，因此增加了项目开发的时间成本。 　　2、由于BPR整体设计不完善，许多后补充的业务环节由于与前期的BPR整体设计缺乏连续性，对系统核心数据资源的定义与导入产生了差异，导致最终实施的ERP业务流程个性化特点十分突出，增加了系统的开发时间。 　　总结公司ERP项目的实施经验，我们认为理想的ERP实施方案应该是把BPR项目与ERP项目交给同一家管理顾问公司实施。虽然两个项目目标不一致，但要达到的管理目标却是一致的，管理对象也是一致的。如果选择一家公司实施，有利于将BPR项目所要提出的管理目标在ERP项目中最大化地实现，可以帮助实施ERP项目的企业节省实施时间，降低项目成本，最重要的是企业可以获得ERP项目的最佳管理效果。 　　2 实施团队的组建与管理 　　企业建立ERP管理系统是一个复杂的系统工程，各个节点的工作环环相扣，项目的组织协调工作就显得十分重要。需要有一个业务管理综合素质高、有比较丰富的ERP实施经验的项目实施团队来参与。构建项目的团队时要把握好两个层面的问题：一、是项目组织的架构是否合理，即什么样的人员组合最科学，让对的人做对的事，ERP就先成功了一半。应