人力資源規劃的歷程.ppt

第五章 人力資源規劃 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 人力資源規劃的程序 人力資源規劃的工具與技術 人力資源規劃的時間架構 人力資源規劃：一個演進的過程 人力資源部門的特殊角色 人力資源規劃的常見錯誤 台灣地區企業人力資源供需之發展趨勢 人力資源規劃 組織人力需求並確保組織能適時適所的安排是量合格人員的過程。 人力需求規劃的重要性個案 儘管不斷積極尋覓了六個月的高科技組織中的中階管理職主管,仍然出缺,該部門生產力大幅下降。 生產線上 一批剛到九個月的雇用員工因意外原因使工作訂單落後,被無限期暫時解僱。 某公司銷售經理行銷才能驚人, 負責公司火紅產品並獲極大量訂單，但因生產線與生產線員工大量不足 ，不知如何是好。 學習目的 定義人力資源規劃(HRP) 總結人力資源規劃與組織規劃的關係 解釋策略聯結的人力資源規劃 確認人力資源規劃過程的步驟 敘述用來預測人力資源需求的不同方法 定義標竿管理法的概念 討論技能檔案的目的 敘述繼任規劃、承諾式人力規劃及比率分析 列出人力資源規劃中幾個常見的錯誤 瞭解台灣地區人力資源供需之發展趨勢 人力資源規劃 亦可稱為人力規劃或人事規劃。 適時適所的安排適量合格人員的過程。 特定時間架構內，將組織預期的新增職位與人員供給(內部現有的員工及外部即將雇用或尋找的人員)二者加以配合的系統。 5.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 人力資源規劃涉及將基本的規劃過程應用於公司組織的人力資源需求。 為求有效,所有人力資源計畫的產生都必須源於組織的長期規劃與營業計畫。 人力資源規劃能否成功，有賴於人力資源部門如何將有效的人員規劃與企業的組織規劃過程二者緊密地整合。 本質上人力資源的需求與需要規劃是來自於公司組織在策略及營運上的規劃 。 5.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 策略連結的人力資源規劃─ 表5-1 連結人力資源規劃和企業策略 5.2 人力資源規劃的程序 圖5-1 人力資源規劃過程的步驟 5.2 人力資源規劃的程序 決定組織的目標 ─ 組織目標：設定公司組織及其人員的方向與目的，應該以所期望產生結果的觀點來陳述。 目標設定過程始於組織高層的任務說明，它定義了組織現在與未來的業務計畫。 長程目標與策略：在組織任務說明的基礎上進行規劃，再據以建立短程的績效目標。 短程的績效目標：通常具有時間程序，並以量化形式表示，而後再根據組織的短程績效目標來設定單位與部門的目標。 以上以建立組織、部門及單位目標的方式： 稱為 以目標設定的層析分析法 5.2 人力資源規劃的程序 決定組織的目標 ─(內外考慮因素) 層級分析法 不是由上至下的規劃形式，它是將目標傳遞給組織的較低階層的方式。 使所有管理階層均能參與規劃的過程。 使得規劃過程中產生向上與向下的資訊流動。 能確保目標在組織的所有階層中均獲得溝通與協調。 影響人力資源需求的環境因素 政府影響：各地政府法令規定，以及開支模式。 總體經濟表現：整體經濟呈現衰退或成長。 市場競爭：直接競爭者的出現或退出。 勞動力變化：勞動力組成及工作習慣。 科技變化：影響的程度有所差異。 目標設定的層析分析法 決定技能與專業知識的需求─ 預測人力資源需求的方法 (達成企業目標的總人力資源需求) 管理估計：管理者對未來需求的員工做出估計。 德爾菲技術：利用專家小組對未來的需求做出初步的獨立估計。然後由一個中間人將各個專家的預測與假設轉交給小組中的其他專家參考，並允許每個專家對預測做出想要的修正。這個過程一直持續到達成一些共識或出現妥協的狀況。 遠景方案分析：利用勞工環境的審視資料發展替代的勞工遠景方案，遠景是在直線經理與人力資源經理的腦力激盪會議中發展出來的。 標竿管理法：徹底檢查內部的實施慣例與程序，並與成功組織的作業互相衡量。 決定人力資源的淨需求─ 一旦管理者決定了需要的員工數量與類型，就必須以組織目前與預期人力資源的觀點去分析這些估計，過程涉及對現有人員徹底分析及預測變化。 預測人力資源需求的統計模型技術(P139,表5.2) 時間序列分析 人事比率 生產力比率：工作量/人數 迴歸分析： 決定人力資源的淨需求─ 決定人力資源的淨需求─ 技能盤點(P139~141,圖5.3)(SKILLS INVENTORY) 組織中所有員工的傳記式資料及其他資料的統一清單。 優點：提供組織迅速且準確評估人員技能的方法。 管理盤點(MANAGEMENT INVENTORY) 管理團隊之技能檔案的特殊化擴大形式；除基本類型的資料外，通常還包含過去績效及發展潛力的簡短評估。 專為管理階層而設的特殊類型的技能檔案。 人事的預期變革(P142) 考慮到未來的變革。 藉由整合人力資源需求的預測、技能檔案的訊息、預測變動的資料，管理者可合理預測特定期間的人力資