最全m中国移动集团专线推广策略(梁宇亮老师品牌文章).doc

PBL问题解决式研究之——中国移动集团专线推广策略（一） “传道授业解惑”是实战式PBL营销学习的目的之一，但PBL问题解决式的学习更重要的目的是解决了实际营销难题的同时，改变思维范式和提升思维模式的能力。我将通过多期的电信运营商营销实战难题的问题发现和问题解决来提升大家的思维能力。 我将与各位分享如下的PBL主题，如《中国移动集团专线推广策略》、《银行行业集团信息化推广策略》、《社会渠道3G全业产品推方模式》、《社会渠道服务能力提升技巧》、《全业务差异化平台建立》《数据业务营销策略》……等主题。 以下是第一个主题《中国移动集团专线推广策略（一）》： 电信运营商重组后，三家运营商竞争以全业务竞争为主,集团客户的竞争是各大电信运营商竞争的焦点，而集团专线业务则是捆绑集团客户最有效最直接的手段，也是推广集团信息化解决方案的重要通道和平台。 目前中国移动集团专线的推广并不理想，在南方市场中国电信占有明显的技术和品牌优势，在北方市场中国联通占有明显的客户和政策优势。中国移动如何在竞争激烈的集团专线市场占有有利的地位，是中国移动2011年集团客户营销落实的工作之一。 中国移动集团专线推广困难的原因有： 竞争对手的全面打压： 对比中国移动专线资源不足的问题，中国电信和中国联通集团专线业务资源充足，专线速度快、带宽资源足。售前售中响应速度快、售后服务好，有着强大的用户群体，用户感知度良好，因而形成良好的品牌形象。在营销政策方面，竞争对手都把集团专线作为集团业务的重点，同时利用与固话及手机捆绑的营销政策及价格策略来防御中国移动对此市场的刮分。 集团客户对移动的认同度有限： 因为国家电信政策管制的原因，许多集团客户在过去一直使用中国电信和中国网通等竞争对手的专线业务，对中国移动的集团专线感知度低；同时行业内的口碑营销对推动专线业务十分重要，但中国移动专线业务的口碑比较差。 集团专线产品能力相对不足： 中国移动集团产品资源相对匮乏，专线业务速率低、带宽小，无固定网络支撑、专线传输大部分依托基站，而且业务的系统支撑能力低。很多时候往往没有装线的资源，与物业、街道等机构没有办法有效的沟通，专线维护和故障处理人员不足。 移动内部系统运营不够流畅： 一方面，集团专线业务申请流程烦琐复杂，部门间沟通协调困难，实施速度慢、无流程监管。一般一条专线装好并应用都需要三个月到半年时间不等，与客户的应用期望相距太远。另一方面，集团专线业务的服务并不能满足集团客户的要求。这与客户经理专线业务知识匮乏，服务能力差，客户维系滞后和专线故障处理不及时等不无关系。 营销政策和营销能力仍需提升： 中国移动在营销政策方面，相比其它两大电信运营商，中国移动优惠政策少，捆绑营销政策差；在营销方式方面，营销模式单一、多为降低资费的语音业务模式，营销渠道单一；在营销实战方面，未有对目标客户进行细分，没有针对不同的集团客户群体制定差异化的集团专线解决方案。 下期将针对集团专线存在的问题提出具体的解决方案，将与各位分享《中国移动集团专线推广策略（二）》。 PBL问题解决式研究之——中国移动集团专线推广策略（二） 中国移动可以通过内部运营的优化和外部营销的强化两个维度来提升集团专线的推广： 内部运营优化方面： 一、明确集团专线推广的组织结构： 成立以分公司总经理为组长的“集团专线建设领导小组”，有效保障部门间的沟通效果。 成立以业务牵头部门为主的“集团专线工作小组”，确保专线接入工作的顺利实施。 二、从以下几个方面制定和优化集团专线运营的流程和制度： 闭环业务流程的优化：专线业务从最初的业务需求调查、资源勘测、设计、协议签订、到施工等，均有完善的流程制度，对每一个专线业务都做到闭环处理。 明确规定各流程中重要节点的完成时限，并制定相应考核办法，有效避免流程过程中因时间拖延而影响抢占市场的问题。 快速的响应机制的绿色通道的建立：在专线业务流程中，每段都有相应的时间要求，都有相应的考核机制；对于紧急的业务需求，有完善的绿色通道进行保障。 建立客户随访制度：建立后台技术人员随同集团客户部进行客户走访的制度。根据集团客户部提出的随访活动的需求和安排，统一安排后台相关专业技术人员完成随访工作，并结合差异化服务标准，协同客户经理对客户网络运行状况进行分析和评估，对于客户提出的网络业务需求和问题在规定的时间范围内及时予以反馈。 建立通信保障及售后服务的制度：建立专线统一售后服务投诉热线，确保客响中心投诉台接收到故障申告后，迅速进行审核和判断，在10分钟内通知相关部门，各责任部门在接收到故障派单后，尽快定位故障点，故障定位时间应小于30分钟，确保完成平均故障历时不大于4小时。 外部营销强化方面： 一、积极发展集团专线用户： 通过专线捆绑用户、策反对手专线和发展新增客户等方式大力发展集团