绩效考核讲座0601.pptVIP

绩 效 考 核 案例1：GE和福特公司的绩效考核 美国GE公司CEO韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调，“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这，是通用电气最终的、最真实的核心要素。” 他说，我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——它们总是发展自我，希望作得更好。而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚。 在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端(top)的20%，中端(middle)的70%和下端(bottom)的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。 很显然，韦尔奇是将绩效评估和奖励作为吸引和积聚人才，提升企业竞争力的有效手段。一般说来，美国的大企业都十分重视绩效评估，不过有时出发点并不一样。比如，福特公司针对那些工作绩效不良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平平的雇员推出了一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容通常包