第三章生计划.doc

第三章 生产/运作计划 计划是管理的首要职能。同理，生产/运作计划也是生产/运作管理中的核心内容。它在企业中的地位就如同一个交响乐队的指挥一样，需要调配企业内外的多种资源，并在需要的时候，按需要的质量和数量，提供需要的产品和服务。因此，能否制订出切实可行的计划就构成了生产/运作管理学习成果的试金石。 第一节 生产/运作计划体系 计划是一种预测与构想，即预先进行的行动安排。具体地说，计划就是预先确定要去做什么、如何做、何时做和由谁做的一种程序。实际上是指由一系列活动组成的计划编制过程。生产/运作计划即是对企业生产/运作活动所作的统筹安排过程。是生产/运作活动的依据。 一、生产/运作计划体系 按照不同的标准，计划可以分成各种不同的类型。对生产/运作计划来说，最基本的是按计划反映的时间长短分类。即将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。其中，长期计划的计划期长度一般为3～5年，有时也长达10年。它一般用于指明企业今后发展的长远目标以及为实现目标所制定的战略计划，其基本内容详见第二章的有关内容；中期计划的时间期为一年或更长一些时间。一般指年度计划。对工业企业来说，主要包括生产计划大纲和产品出产进度计划。生产计划大纲主要规定企业在计划年度内的生产运营目标，它由一系列产品品种、质量、产量等指标来表示。产品出产进度计划是将生产计划大纲细化到产品品种规格层面，形成月度产量计划；短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度或跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序。如物料需求计划、生产能力需求计划、作业进度计划等。但值得说明的是，关于计划期的划分是相对的，不同类型企业的计划期长度有很大的差异。 由上述计划构成的简要生产/运作计划体系见图3.1所示（以工业企业为例）。 长期计划 中期计划 短期计划 图3.1 生产/运作计划体系示意图 二、制定计划应遵循的主要原则 作为管理活动的中心环节，计划的实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。企业在考虑计划工作时，应根据企业的特点，遵循以下3个原则： （l）承诺原则。现在所做出的决策都是对未来的一种承诺，是对用户的保证。因此，每一个决策都是为了实现组织未来的目标而制定的，具有权威性。承诺原则是指合理的计划应该规定一个必需的期限，在该期限内应尽可能履行目前决策所规定的各项任务。这实际上是计划工作的核心。 （2）弹性原则。弹性原则是指计划应有一定的灵活性。由于未来的不确定因素很多，因此，要求计划具有较大的适应性，能够在遇到意外事件时，具有在不增加成本情况下修正行动方案的能力。但弹性原则只能在一定的限度内进行，应与承诺期间所牵涉的风险大小相权衡。 （3）滚动原则。即短期计划、中期计划与长期计划或战略计划、战术计划和作业计划应相互协调。在制定中期计划时，应考虑长期计划；在制定短期计划时，应考虑中期计划。并且，还应根据短期计划、中期计划的执行结果和环境的变化情况，不断适当调整中期计划和长期计划的内容和方向。将眼前的利益与长期的生存和发展相结合。 以上3个原则在生产/运作计划的制定和实施过程中，尤为明显和重要。 此外，统一性、持续性、灵活性与准确性，这些也都是一个好计划的一般特征。 三、编制计划的步骤 一个完整的生产/运作计划过程一般包括以下几个步骤： （1）认识机会 一个组织要制定其目标和计划，首先应对组织内外部的环境因素进行分析，分析组织在社会大环境中所处的地位，具有何种优点和缺点，然后根据组织的使命分析具有何种机会来完成组织的使命，并进一步分析这一机会可为组织带来什么结果。 （2）确立目标 目标包括组织的总体目标和其所属各个部门的分目标。目标为各阶层管理者提供了行动和努力的方向，也是作为控制和业绩评估的重要依据，如具体生产何种产品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应做哪些工作等。 （3）考察计划的前提 计划前提是指确定目标和计划所必须考虑的企业内外限制条件。例如，食品公司在确定生产儿童营养食品时，应分析消费者消费水平、公司的制造能力、产品价格、设备和原材料、原材料的供应情况和价格情况、产品成本多少、市场的潜力有多大、竞争者的情况等，同时也应考虑计划参与者对计划的看法是否一样，具有哪些限制条件和困难。 （4）确定可供选择的方案 一个计划常常有许多种方案可供选择，每个方案都有一些限定条件，所以，每个方案都具有其优点和缺点。因此，应搜集有关资料，对各种方案进行分析，决定可供选择的几个可行方案。 （5）评估各种备选方案 评估各种备选方案是对初步选定的各种备选方案进行评估，分析各个方案的优点和缺点以及企业的实际情况，确定各种方案的优劣