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CSDN的工作经历 我来CSDN的这一年 从ITeye(JavaEye)被CSDN收购，我从上海搬家到北京上班，眨眼之间已经过去了一年多。回顾过去这一年，生活环境发生了巨大改变，工作的职责和角色也重新定位，面临了一些新的困难和挑战。总体来说，感觉自己这一年过得很充实，很有成就感，在公司的大力支持下，计划做并且花了时间和精力努力的事情基本都做成了，如果要给自己打分的话，我会打80分。那剩下的20分代表本计划去做却没有时间或者精力做的事情。希望在未来的一年，可以把我剩下的20分也做好。 2010年3月 - 2010年8月 2010年3月底我到CSDN报道，接手了公司研发部门和产品运营部门，负责CSDN(包括ITeye)网站所有产品，研发，系统运维，网站运营的工作，不过一直到8月我经常不在北京：一方面经常往返北京和上海处理公司并购的事情；另一方面因为母亲病重常常回家照顾。这段时间主要是熟悉公司的状况，了解部门业务和员工。当时部门士气很低落，两个部门总共17个员工，在我接手部门前已经有两个员工提出了辞职，后来陆续有员工离开，到8月底部门剩下了10个人。考虑到自己也是新人，需要时间了解和适应公司，另外刚刚空降，应安抚老员工保证部门正常运转，因此这段时间做了几项有针对性的改良措施： 1、两个部门人员很少，部门之间协作却存在互相推诿；我和基层员工隔了部门主管，团队经理两个层级，不利于深入业务层面进行调整。因此进行了组织架构调整：合并两个部门取消部门主管层级，改设5个团队，团队经理直接向我汇报，减少管理层级，提高执行效率。 2、逐步建立和完善部门规范的管理制度，如：使用JIRA进行整个部门的工作任务量化管理；建立定期周会，周报和月报制度；我亲自制定了部门绩效考评内容、评分标准和奖励等级；要求团队间工作配合必须邮件书面确认抄送给我等等。 3、针对公司过去跨部门配合出现的混乱状况，明确了本部门和公司其他部门合作流程，并要求跨部门合作必须抄送我和相应部门高管，得到我邮件确认才准执行。 4、针对公司过去产品无规划无设计的状况，设立产品团队，制定产品设计流程，我兼任产品经理主抓产品，并开始培养产品设计人员。 在我来公司前，CSDN无产品设计和研发流程，无论部门内部还是跨部门产品研发，都是业务人员直接找负责该产品线的程序员下命令修改；大的产品研发，业务人员找UI设计人员做一套页面就发给程序员要求XX时间完成，相互之间缺乏沟通：一方面程序员反感和抵制没头没脑的需求和毫无计划性的产品变更，觉得自己被使唤来使唤去在公司没地位；另一方面UI设计人员被迫承担了本应该是产品经理的需求搜集和产品设计工作，盲人摸象的做完就交差；最后是业务人员抱怨UI设计人员和程序员根本不配合，觉得他们都是大爷哄着才能干活。结果团队之间部门之间推卸责任，事情做不好只怪对方不给力，自己全然没责任。 针对这种状况我设立了产品团队，亲自兼任产品经理把所有产品都抓过来统一管理。无论部门内部还是跨部门产品研发，统一走产品设计流程：所有产品先经我批准，然后在产品团队立项，走产品原型设计流程，接着才是UI设计和页面制作，最后才是程序员研发。从源头上狠抓产品原型设计，在原型设计阶段反复推敲和修改，慎重的对待每项产品功能，避免了后续UI反复推翻页面设计，程序员反复改产品的大问题。从CSDN产品角度来说这段时间做了一些小的产品改进，如主题课堂，织梦内容发布系统，投票评论留言，新浪微博整合等，但主要工作在梳理CSDN混乱的产品线，通过两次清理，关闭了100多个废弃或者很少被使用的子网站和域名，关闭了很多鸡肋性质的频道，以及核心产品的鸡肋功能。 这几个月虽然做了大量的部门建设工作，员工士气得到了很大的提高，但员工流失仍然在继续。而且我反复强调的工作理念得不到良好的贯彻执行，员工完成的任务质量离我心中的标准差距很大。 2010年9月 - 2011年1月 2010年8月底我彻底base在北京办公，这个时候部门员工只有10个人：3个程序员，3个社区运营和客服，2个网站运维，1个产品设计，1个UI制作，巧妇难为无米之炊。所以9月和10月在公司支持下进行了一轮大规模招聘，总共招聘了10名新员工，重新build了整个部门团队，开始取得了一些成绩，但也遇到了非常大的困难。 在部门团队build方面：设立了PHP，.net和Ruby三个研发团队，分别负责不同的产品线；公司整个UI团队也划到我部门管理；网站的社区运营方面增设了内容审核团队，后来我又将运营团队分拆成CSDN运营和ITeye运营两个团队，加上原有的产品设计和运维，总共有8个团队经理直接向我汇报。 在产品和研发方面：彻底重写了CSDN用户管理功能(以下称passport)，数据库也迁移到了Linux下MySQL；编写整个CSDN的搜索部分代