兴发公司的困境.docVIP

案例：兴发公司的改革困境 位于广东省某市的兴发电讯设备有限公司最近招聘了一位宫厂长。宫厂长进厂后发现该企业管理制度混乱，于是大力推行改革。但发现改革受到绝大多数人的集体抵制。然而在召集员工沟通时，大家都唯唯诺诺或者是拒不做声，发匿名调查问卷也没有人回答。两个月后，即2000年元旦后上班的第一天，总经理以不称职为由辞退了宫厂长。重新招聘了一位黎厂长，要求黎厂长解决此事。 一、兴发电讯设备有限公司 　　兴发电讯设备有限公司创立于1997年，前身是一家电子线路板加工的厂家，现主要从事普通固定电话机的开发、设计、制造以及销售。公司有员工400多人，其中工程技术人员、管理人员50多人，该厂是劳动密集型企业，所以大部分员工的文化水平不高，多数是小学到初中文化，技术人员、管理人员中的大专文化以上的员工也才不到10人。厂房建筑面积3200平方米左右。该公司原来属于电风扇线路板加工行业，主要为某大型家用电器制造商加工风扇线路板，其后，因为家用电器制造商的一个亲戚投资了一个线路板加工厂。于是，该厂的订单就很少了。为改善经营状况，该厂老板决定转行生产电话机。1998年，正式投资了电话机生产线及相应的开发检测设备，并重新招聘了开发部部长、品质部部长、生产部部长。 　 （1）公司组织架构 　 该公司是一个典型的家族企业，总经理是老板，经理是老板的哥哥，负责销售部的是老板的朋友，负责财务部的是经理的太太。其他部门也有一些人是老板的亲戚或朋友。该公司没有现成的公司层面的组织架构图，但根据公司的实际管理流程可以得到以下的组织架构图(略)。 　　（2）各部门职能划分下： 　　总经理：负责整个公司的经营管理，并直接领导财务部，销售部和开发部； 　　经理：负责除销售部、财务部以外的各部门的管理； 　　生产厂长：负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理； 　　开发部：产品开发，售后技术支持，技术培训，技术指导，分供方定点 　　质保部：产品质量检验、进货检验 　　工程部：工装夹具制作、产品维修、小批量退货的返修 　　生产部：产品生产 　　采购部：原材料采购 　　人事行政部：人事招聘、工资报表、食堂后勤以及其他 　　财务部：工资发放、货款的收支 　　销售部：产品销售 　　（3）产品销售情况 　　转产后，电话机产品主要以内销为主，主要通过各地的电讯设备分销商代理销售。该公司的电话机在东北三省的销量最好，据不完全统计，在东北三省的固定电话机市场占有率排名在前5位。固定电话机生产在20世纪末已经属于微利行业，1999年，该公司实现销售收入超过2000万元，但利润不到200万元。 　　二、事情经过 　（1）起因 　 1999年9月，老板另外新开了一家建筑材料厂，老板的哥哥（也就是经理）不得不花大量的精力用在新开的建筑材料厂，因此这个电讯设备厂的管理就有些显得力不从心。于是招聘了一位生产厂长，即前文所述的宫厂长，宫厂长负责生产、制造、采购、人事行政等事务，但不负责开发部的管理。 　　宫厂长原是某大型制造公司的企划部经理，有多年的企业管理工作经验。进厂之后，仔细研究了该公司的各种规章制度以及工作流程，发现企业管理方式严重混乱。主要表现在以下几个方面： 　　1、组织架构安排不合理 　　开发部和其他部门的管理流程不同，直属总经理和经理管理，其工作绩效单独由总经理或经理考核，而总经理和经理经常不在厂内，开发部的工作绩效基本处于无人考核的状况；销售部直属总经理管辖，与公司其他部门基本没有什么直接沟通，多数通过总经理的指令来间接传达； 　　2、部分部门职能过于清闲，而另外的部分部门职能过重 　　工程部负责维修和夹具制作和小批量退货的返修，但维修组的人员编制在品质部，夹具的设计职能又在开发部，等于工程部实际上没什么岗位职责；品质部负责产品检验，但检验制度程序又由开发部制定；最终开发部的职能过于繁重，负责产品开发的同时又负责售后支持，并且还要对供应商考核，维修组的技术指导也是其责任； 　　3、职能划分错位 　　工程部负责产品维修但维修组的编制又放在品质部里；品质部负责进货检验，但供应商的定点及考核权力又在开发部；品质部负责产品检验流程由开发部制订，品质部只负责修订；工装夹具的设计和制作不在同一个部门，导致夹具设计速度缓慢；此外，由于该厂是一个典型的家族企业。老板的老婆虽然没有任何职务，但常常在公司发号施令，并常发生与经理意见相左的情况，使得内部管理更是无所适从。 　　这些管理上的混乱大大降低了公司的效率。 　　（2）改革 　 宫厂长新官上任三把火，上任刚满一个月，就开始了组织改革。宫厂长的改革不可不谓雷厉风行。宫厂长的打算是第一步开展组织架构及职能的改革以及企业文化