第4章 战计划.ppt

第四章 战略与制定战略工具 PEST分析 政治环境分析 politics 一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动 经济环境分析 economics 社会环境分析 society 技术环境分析 technology 重要的政治法律变量： 执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为 重要的关键经济变量： GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策 关键的社会文化因素： 人口结构比例 性别比例 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度 购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度 污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况 重要技术环境变量： 企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化； 国家对科技开发的投资和支持重点； 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度； 专利及其保护情况等。 生命周期 两种主要的生命周期法 产品或行业生命周期——机械的看待市场发展的观点 需求生命周期——具有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同产品和技术来满足。 行业生命周期 The Industry Life Cycle 初创阶段 Birth stage 第一个进入者，产品的价格很高而表现不佳。 购买者主要是对价格不敏感的、追求新兴产品的消费者 需要大量投资用于开发改良产品质量，降低产品价格。 成长阶段 Growth stage 开始吸引竞争，为增长市场份额而战。 产品获得消费者的认可，消费量有所增长。 追随者企业开始进入该产品市场，推出类似的价格更低，质量更好的产品。 消退期 Shakeout stage 随价格战的日趋激烈，一些效率低下的公司被迫退出市场。 市场成长速度减慢，产品服务只限于形式上的创新 企业策略： 把该产品业务视为“现金牛”进行收获 通过营销手段扩大市场 致力于缩减成本，降低价格，保持利润水平。 成熟期 Maturity stage 市场开始由衰退迹象，只有从其它竞争者手中才能夺得市场份额 市场被少数大公司控制 供求关系更加稳定 衰退期 Decline stage 大多数投资者开始缩减投资，一些企业退出该产品市场。 销售额下滑 竞争者放任或出售“瘦狗”业务 有创造力的企业开发出新技术，发动又一个全新的生命周期 学习曲线 累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 累积学习曲线 累积产量与累积平均工时之间的关系称为累积学习曲线。 由于学习曲线的存在，单位产品成本与累积产品数量之间也存在类似关系 通过技术进步移动学习曲线 通过技术转移移动学习曲线 战略经营单位 SBUs 战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环境的变化，更能做出正确的反应。 企业都被看成是多项经营业务的组合 每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划 公司业务组合矩阵 (BCG) 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,哪个SBUs是组织资源的漏斗 BCG的策略 针对四类事业部门的策略 对现金牛业务的新投资应限制在最必要的水平上，利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务 对明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和及增长率下降时，最终会转变为现金牛 关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成明星业务 对于瘦狗不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现 BCG矩阵的战略意义 波士顿咨询