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中小地产公司的项目管理 　　在咨询过程中，经常遇到一些地产公司的项目管理中的问题，诸如质量问题层出不穷，一些项目中出现的问题在另外一些项目中仍然会出现，进度经常滞后，造成客户投诉，赔付违约金等等诸如此类的问题。 这类问题在一些大型房地产公司项目开发过程中同样存在，只不过大型房地产公司由于多年的运作经验，比较强的管理队伍和管理体系，使得问题出现的几率较低。房地产公司的效益最终体现在规模的竞争上，我国中小房地产公司大多局限在某个区域发展，规模较小。如果希望在房地产行业做强做大，实现又好又快的发展，势必在某个阶段要进行跨区域的拓展。然而跨区域拓展的前提意味着这些企业已经建立良好的业务和职能控制体系，能够实现很好的管理输出。中小房地产公司的运作一般都是以项目制运作模式，因此建立有效的项目管理体系对于这些企业积累自己的核心能力，实现长足发展有着重要的意义。我们根据咨询过程中以及房地产行业朋友反映的问题进行分析，希望籍此找出一些方法完善中小房地产企业的项目管理体系。 大多数中小地产公司的项目管理由于资金有限，开发区域的购买力不足现象，决定了他们在选择合作伙伴—施工队伍的时候，一般会倾向于选择那些价格比较低的队伍，我曾经咨询的一家地区房地产公司就是这种运作模式，他们在当地有过多年的开发经验，也积累了较好的口碑，但是质量问题逐年增多，进度问题也是常常困扰高层，有一次由于楼盘交付晚于合同时间，不得不对业主进行大笔赔偿。当时问这家地产公司的老总为什么不选择成建制的建筑公司，这样避免非建制施工队伍由于管理能力和技术能力不足带来的质量问题和进度问题。老总告诉我由于销售价格无法突破，只能选择这样的低成本队伍，如果选择成建制的施工队伍，利润会损失很多。这家公司为了弥补外协队伍能力不足，招了很多技术人员增强管理，本来很多应该由建筑公司来做的工作只好自己代劳了，所谓管理不够人来凑。 这样的事例其实存在于很多中小房地产公司当中，这些企业貌似在施工队伍的选择上节省了很大一笔钱，但是公司由于补充管理人员增加了管理成本，项目质量问题出现的返工成本，后期的维修成本，进度问题所投入的违约成本，以及声誉成本等，这些成本实际上企业没有考虑。如果我们进行一番测算，也许这些成本支出已经远远大于当初挑选非建制施工企业所节约的费用。至此，我们基本可以推断出这些中小房地产公司项目管理问题的一些主要原因： 1、采用低质量的外部施工队伍。低质量的外部施工队伍造成工程质量和进度无法保证，同时增加公司的管理成本。 2、没有建立有效的工程管理体系。外部施工队伍素质较差，公司内部又没有建立完善的工程管理体系，更多的是凭借个人经验或者直觉开展工作，造成问题屡禁不绝。 3、没有有效的知识管理体系。知识管理体系的建设对于房地产开发企业至关重要，每个项目的开发，都会出现一些质量、进度、成本控制方面的问题，但是很多企业出现问题仅仅满足于应急解决，而没有将问题提炼，知识化，以免问题接二连三的出现。 针对以上原因，中小地产公司在提高项目管理质量方面首先需要从源头上解决。 第一、选择高质量的外部施工队伍，有地产行业朋友反映，说当时建筑公司开工之初承诺配一个好的项目经理，但是项目开工后，项目马上换人了，针对这种问题，建议房地产企业可以将施工人员名单直接写入合同附件，如果违约赔付违约金或者选择撤销合同。 第二、公司内部建立完善的工程管理体系，如果实在是经过测算以后，还是找非建制企业合适，那么公司必须在内部建立一套规范的项目管理制度和流程，确保外部队伍进驻后，一切都能按照公司确立的标准进行操作，并实时监控，出现问题，及时组织解决。 第三、尽早建立知识管理体系。知识管理体系的建立，不仅使企业能够从以往的工程管理经验中吸取经验，避免类似的错误再犯，而且知识管理体系的建立，可以将高薪聘请来的人员经验知识化。很多企业高薪聘请了有经验的管理人员，但是人员在岗，企业运行的比较好，人一走，项目运作立马瘫痪，主要就由于企业没有很好的将隐性知识显性化，地产公司的项目管理中项目运作完全依靠个人的力量，没有制度化运作。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总