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学校变革的思考 　　教育普及时代，大数据背景下的基础教育改革，已经进入深水区，以校为单位的改革势在必行，如何让学校办出特色办出品位呢？ 　　一、现代教师从教难的原因分析： 　　1、教育的不断改革、要求越来越高。今天学杜郎口，明天学洋思；今天翻转课堂，明天先学后教；今天学走班制，明天学小组合作。实际上学校的办学方向不清晰，让老师不知所措。 　　2、教学内容、教学组织形式越来越复杂。教材不断地更新改版，教材内容、课标要求也不断变化，在教学组织形式上由包班制变为班级学科制，现在又出现学科走班制。要求越来越高。 　　二、在反思中找到自己的位置 　　1、自我反思。 　　作为当代的教育工作者，在现有的条件和环境中，我们应该有怎样的价值取向？怀着怎样的教育情怀？在这个行业中该树立什么样的人生目标？我觉得“怎么看决定怎么干”！教师的职业态度决定高度： 就业（谋生）、 职业（工作）、 事业（追求）、专业（境界），我们是否明白“我现在在哪里，我要去向哪里”。 　　2、理念提升。 　　上海华东师大叶澜教授提出的新基础教育的核心理念“教天地人事 育生命自觉”道出教育的本真。 用“在成人中成事，在成事中成人”理念关注人的成长和发展。无论什么样的理念和观念，要明白“适合学生的才是最好的”。我们用“既要埋头拉车，更要抬头看路（愿景）、方向比速度重要（目标）、教育比教学重要（成人）、施舍型的教学学生学会接受，致富型的教学学生学会创造（生成）”的理念调整我们工作的思路和方法。 　　三、变革策略分析 　　我们可以从能做的开始改变。明自我，找到自己的位置，明确发展、前进的方向，哪怕向着目标靠近一点，也是在进步。 　　1、降低管理重心 　　一是进行学校管理机构变革，重新架构。很多学校管理架构属于垂直型的。学校都是校长负责制，下设书记、副书记、副校长。副书记负责领导管理党建工作，分管学校工会、德育室、政教处，政教处分管学生德育和少先队大队部；教学副校长负责领导管理教学教研工作，分管学校教务处，教务处分管各教研组；行政副校长负责领导管理学校日常工作和后勤保障，分管学校办公室、总务处。这样的管理结构存在很多的不足，有时相互推诿，有时衔接不畅，让办事的人无所适从。管理理念上是“任务指令式”的， 降低管理重心，改变过去“任务指令式”的管理，建构扁平的“主题研讨式”的管理架构。以学校中层管理组织机构的重组，以及领导方式的转型变革，来促进管理重心的有效下移与管理效能的有效提升，最终实现学校领导与教师团队自主发展能力的提升。变“任务指令”为“主动研究”、变“单打独斗”为“团队合作”、变“单线联系”为“网状管理”。 　　二是加强非行政性组织的建设。办好专业引领的教师个性化工作室、班主任俱乐部和情趣归属类的教师社团，增强教师的归属感、认同感、成就感和荣誉感，充分发挥非行政性组织的引导作用。 　　2、达成共同愿景 　　一个人可以走得快，一群人才可以走得远。引发教职工团队的思考：我们现在站在哪里？我们要去向哪里？我们要建设什么样的学校？我们的核心竞争力是什么？ 　　首先是寻根。了解校史，在了解学校发展史的过程中，找到自我，激励自我，让教职工有归属感。如：建立历任校长名录专栏和教师名册专栏，搜寻学校、教师的发展足迹。二是确立目标。坚持“立在校长，赢在中层，成在基层”思想，通过发动群众参与，制定学校发展规划，达成全校共识，明确发展方向，理清发展的思路，获得教职工的认同，让“规划”落地生根。 　　3、完善课堂架构 　　课堂教学的改革，不能赶时髦，必须有主见，有定力。不管东西南北风，咬定青山不放松，做到“教学有法”。 　　1）基于学生的立场。教学设计中依据学生已经有什么？还缺什么？困难障碍是什么？差异是什么？要学会对准学生心弦的音调。教学过程中，要有对学生生成资源的敏感、扑捉、提炼、利用、再造和生成的能力。学会倾听学生，善于发现精彩资源，错误资源和另类资源。 　　2）基于生长的教学转化。目标要求清晰、具体，有层次。注重细节处理，把课堂上成“攀岩课”、“刨坑课”，不要上成“滑冰课”，总在一个层面打转。找到教学内容的挑战点、突破点，有了挑战和突破就会有生长和发展。 　　教无定法，但关键在于学要得法，做到“教得少学得多”，达到“做中学”的境界。课堂中，注重情感的投入，有情感投入的课堂，才会是有温度的课堂。 　　4、家校合作共赢 　　家庭和学校的纽带是学生，家庭和学校的共同目标是学生，家庭和学校都是学生成长背后的支持者。做好家校合作，更有利于学生的培养和成长。把过去由“家长代表+教师代表”的“家委会”升级为由“家长代表+教师代表+社会代表”的“家校合作管理委员会”。放眼未来办教育，让家长参与学校活动的策划、组织与协调，丰富学生课程内容，增强家长、教师